Марти Каган

Краткая биография автора. На нашем книжном сайте Вы можете скачать книги автора Каган Марти в самых разных форматах (epub, fb2, pdf, txt и многие другие).

Марти Каган: Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Марти Каган Вдохновленные скачать в форматах epub, fb2, pdf, txt или читать онлайн. Книга доступна целиком (полностью) без регистрации как на телефоне, так и компьютере. Читать книгу Вдохновленные онлайн, совершенно бесплатно и без регистрации. Автор книги Марти Каган. Марти Каган» написанная автором - Марти Каган вы можете читать онлайн, бесплатно и без регистрации на Популярные книги автора «Марти Каган» читать бесплатно и без регистрации. А также читайте отзывы и подробное описание для чтения онлайн. Марти Каган — совладелец компании Silicon Valley Product Group, создающей стратегии прорывных продуктов. Участвовал в разработке многих успешных продуктов в eBay, AOL. На сайте вы можете купить книгу «Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру» или скачать электронную аудио версию. Автор(ы): Каган Марти; Издательство.

Вас может заинтересовать:

Вдохновленные. - Марти Каган
Читать "Вдохновленные" - Каган Марти - Страница 1 - ЛитМир Club
«Вдохновение. Как создавать продукты-хиты» Марти Каган — Саммари
Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру
Самые популярные книги
Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

INSPIRED - обзор книги

Скачайте прямо сейчас электронную книгу Вдохновленные Марти Каган в книжном интернет-магазине «Москва». Вдохновленные. Марти Каган. Год выхода: 2018. Вдохновленные" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Марти Каган» написанная автором - Марти Каган вы можете читать онлайн, бесплатно и без регистрации на

Обзор книги «Вдохновленный: как создавать продукты, которые нравятся покупателям»

Марти Каган — один из совладельцев компании Silicon Valley Product Group, помогающей создавать стратегии создания прорывных продуктов. Он был старшим вице-президентом по управлению продуктами и дизайном в eBay, а до этого — вице-президентом в AOL и Netscape Communications, а также инженером-программистом в HPLabs.

Стартапы: как достичь соответствия «продукт — рынок» В технологическом мире развитие компаний обычно находится на одной из трех стадий: стартап, компания на стадии роста и корпорация. Предлагаю вкратце рассмотреть, как мы характеризуем каждую из них, а также с какими трудностями и проблемами вы, скорее всего, столкнетесь на этих стадиях. В целом я определяю стартап как компанию, которая очень молода и ее продукт пока еще не соответствует ожиданиям рынка. Соответствие «продукт — рынок» product-market fit — чрезвычайно важная концепция; далее мы дадим ее определение, а пока просто заметим, что стартап — это компания, которая еще только пытается придумать продукт, способный положить начало жизнеспособному бизнесу. В стартапе роль продакт-менеджера обычно играет один из соучредителей. Как правило, в стартапе работает не более двадцати пяти инженеров-программистов, объединенных в одну-две, максимум четыре-пять команд.

Реальность стартапа такова: вы постоянно гонитесь за достижением соответствия своего продукта ожиданиям рынка — пока не закончатся деньги. До тех пор, пока не найден и не разработан сильный продукт, обеспечивающий истинные потребности вашего рынка, ничто другое не имеет значения, поэтому продукт всегда находится в фокусе внимания стартапа. Обычно на раннем этапе финансирование стартапа ограниченно, поскольку его цель — определить, успешно ли компания пройдет этап исследования продукта и его вывод на рынок. И чем меньше денег остается у стартапа, тем безумнее становятся темпы работы и тем отчаяннее трудится команда и руководство. Однако, хотя деньги и время у них в большом дефиците, хорошие стартапы представляют собой оптимальную среду для быстрого приобретения нужных знаний и навыков; а еще в них крайне редко сталкиваешься с бюрократией, препятствующей прогрессу. И все же для этих компаний характерен очень высокий уровень неудач и крахов, что, конечно же, ни для кого не секрет. Зато те немногие, кто преуспевает, — действительно мастера в деле выявления потребностей пользователей и разработки продукта, чему, в сущности, в значительной мере и посвящена эта книга.

Работа в стартапе, в условиях неуемной погони за соответствием «продукт — рынок», обычно стрессовая, изнурительная и рискованная. Но такой опыт может быть на редкость позитивным и, если все пойдет хорошо, еще и отлично оплачиваемым. Глава 4. Компании на стадии роста: успешное масштабирование Оказавшись достаточно компетентным и удачливым обычно требуется и то и другое , для того чтобы обеспечить соответствие «продукт — рынок», стартап приступает к решению очередной не менее сложной задачи — эффективно расти. С ростом стартапа и превращением его в большой, успешный бизнес связано множество серьезных проблем. И хотя это сложный вызов, с ним все же лучше столкнуться, чем пропустить. Вам нужно не только нанять новых людей, но и выяснить, как повторить достигнутый на раннем этапе успех, работая с новыми, смежными продуктами.

В то же время необходимо как можно быстрее развивать свой основной бизнес. На стадии роста в компании обычно уже работает от двадцати пяти до нескольких сотен сотрудников, а следовательно, людей, готовых помочь вам в решении этой задачи, теперь намного больше, зато повсюду наблюдаются признаки организационного стресса. Продуктовые команды жалуются, что не видят общей картины, что не понимают, способствует ли их работа и каким образом достижению больших целей и что значит быть самоуправляющейся командой с широкими полномочиями. Подразделения продаж и маркетинга часто сетуют на то, что стратегии выхода на рынок, которые оказались эффективными для запуска первоначального продукта, совсем не подходят для некоторых новых продуктов в портфеле компании. Технологическая инфраструктура, созданная для удовлетворения требований выпуска исходного продукта, нередко расползается по швам, и вам все чаще доводится слышать от каждого инженера, с которым вы разговариваете, термины вроде «технический долг». Непрост этот этап и для руководителей, потому что стиль и механизмы лидерства, отлично работавшие тогда, когда компания была стартапом, не масштабируются по мере ее роста. Лидеры вынуждены изменять свои роли и функции, а во многих случаях и модели поведения.

Зато для этой стадии характерна очень высокая мотивация к преодолению подобных проблем. Компания может провести IPO или стать бизнес-подразделением какой-нибудь крупной корпорации. Не менее мотивирующий фактор, безусловно, и вполне реальная возможность оказать на мир позитивное влияние. Глава 5. Корпорации: непрерывные продуктовые инновации Компании, успешно прошедшие стадию масштабирования и приступившие к строительству стабильного долгосрочного бизнеса, по-прежнему подстерегают сложности. Сильные технологические компании знают, что для непрерывного создания новой ценности для потребителей и собственного бизнеса им необходимо постоянно заниматься инновациями. Речь идет не просто о дополнениях или оптимизации уже имеющихся продуктов специалисты называют это перехватом прироста стоимости , а скорее о разработке каждого нового продукта таким способом, который позволяет полностью раскрыть его потенциал.

А между тем к этому моменту многие крупные корпорации уже начинают медленно разрушаться. Их интересует только дальнейшая эксплуатация ценности и бренда, созданных много лет или даже десятилетий назад. Нужно сказать, корпорации редко умирают в одночасье, и крупные компании на этой стадии развития могут еще долго оставаться на плаву. Но не стоит заблуждаться на этот счет: организация тонет, и ее печальная участь предрешена. Разумеется, это делается не намеренно, но как только компания достигает значительных размеров и уровня сложности — и нередко становится публичной, — огромное количество заинтересованных сторон из самых разных подразделений бизнеса начинают изо всех сил защищать те достижения, которые у нее есть в настоящий момент. К несчастью, это обычно приводит к удушению новых инициатив и рискованных предприятий, которые могли бы вдохнуть в компанию новую жизнь поскольку они действительно подвергают основной бизнес серьезному риску , или возведению такого количества препятствий и барьеров для новых идей, что мало кто сможет и захочет увлечь компанию в новом направлении. Не заметить симптомов такого развития событий очень трудно, ведь это и ослабление морального духа сотрудников, и отсутствие инноваций, и даже то, что новые продукты попадают в руки потребителей гораздо медленнее, чем раньше.

У юной компании было четкое и весьма привлекательное видение своего будущего. Однако, достигнув стадии корпорации, она в основном его реализует, и люди не знают, что делать дальше. Продуктовые команды жалуются на отсутствие цели и полномочий; на то, что на получение нужных решений нередко уходит целая вечность и что работа над созданием нового продукта превращается в беготню по кабинетам. Руководство тоже не испытывает удовлетворения оттого, что продуктовые команды не предлагают инноваций, и ради решения этой проблемы часто прибегает к приобретению или созданию автономных «инновационных центров», стараясь так «инкубировать» новаторство в защищенной среде. Однако такой шаг редко приводит к стабильным и результативным инновациям, в которых остро нуждается компания. А еще в компании постоянно ведутся разговоры о том, как же так получается, что такие крупные корпорации, как Adobe, Amazon, Apple, Facebook, Google и Netflix, смогли избежать этой печальной участи. Руководство ломает голову над вопросом, почему же им не удается сделать то же самое.

Но факт остается фактом: они смогли. И чтобы и мы смогли, нужно внести серьезные изменения, о которых и рассказывается в этой книге. Глава 6. Фундаментальные причины неудач в работе над продуктом Начнем с изучения основных причин того, почему многие усилия по созданию новых продуктов терпят крах. В подавляющем большинстве компании любого размера, в самых разных уголках земного шара применяют один и тот же основной метод работы, и, должен отметить, он совсем не похож на то, как работают лучшие и успешные. Хочу сразу предупредить, что дальнейшее обсуждение может показаться вам несколько удручающим, особенно если вы во многом узнаете в моем рассказе свою компанию, но даже если это так, настоятельно прошу вас не бросать чтения. Итак, на рис.

Воздержусь от разглагольствований и поучений — сначала просто опишу его. Основные этапы создания продукта Как вы видите, все начинается с идей. В большинстве компаний они поступают изнутри — от руководителей, ключевых заинтересованных сторон или собственников бизнеса — либо извне — от нынешних или потенциальных потребителей. В любом случае разным подразделениям нужно от вас много чего. Затем большинство компаний определяют приоритеты для этих идей с помощью дорожной карты roadmap , что делается по двум причинам. Во-первых, они хотят, чтобы люди работали над самыми важными вещами, а во-вторых, им хочется иметь возможность спрогнозировать, когда что будет готово. Для этого в компании обычно проводится ежеквартальное или ежегодное совещание по планированию; на нем руководство рассматривает и оценивает идеи и обсуждает дорожную карту продукта.

Но чтобы определить приоритетность идей, нужна оценка каждой из них в той или иной форме. В одних компаниях приняты формальные процедуры, в других — неофициальные; как бы там ни было, все сводится к необходимости ответить на два вопроса относительно каждой идеи: сколько денег она принесет или какую ценность обеспечит? Сколько денег или времени уйдет на ее реализацию? Далее эта информация используется для составления дорожной карты, обычно на следующий квартал, но иногда и на целый год. К этому моменту у организации, выпускающей высокотехнологичные продукты, все идеи и замыслы описаны и распределены в порядке приоритетности. Если идея попала в верхнюю часть списка, менеджер продукта первым делом проводит беседу с заинтересованными сторонами, в результате чего замысел, так сказать, обрастает плотью, и «вырисовывается» ряд основных «требований», или технических условий.

Благодаря разделам, посвященным подбору нужных людей и навыков, обнаружению нужного продукта, внедрению эффективного, но легкого процесса и созданию сильной культуры продукта, читатели могут извлечь информацию из книги и сразу же использовать ее в своих собственных организациях, значительно улучшив свой собственный процесс разработки продукта. Цель второй книги заключается в том, чтобы предоставить вам, как руководителю команды управления, дизайна или разработки продукта, все, что нужно для создания среды, в которой можно достичь прорыва.

Структура книги осталась прежней, но описанные в ней методы за последнее десятилетие существенно развились и усовершенствовались. Поэтому, помимо несколько иного подхода к объяснению тем и описанию методик, в книге есть еще одно серьезное изменение: на этот раз я в мельчайших подробностях рассказываю о том, что назвал масштабированием продукта. В первом издании я сосредоточился на стартапах, а здесь мне захотелось расширить обсуждение, включив в него сложные задачи, стоящие перед компаниями на стадии роста, а также правильные и эффективные подходы к разработке продукта в крупных корпорациях. Нет никаких сомнений в том, что, становясь крупнее и сложнее, компания сталкивается с серьезными трудностями и проблемами, поэтому в последнее десятилетие я значительную часть времени уделял коучингу компаний на стадии быстрого роста. Иногда, чтобы показать, насколько насколько сложен этот период, мы называем его болезнью роста.

Должен сказать, я получил от читателей первого издания множество отзывов, благодаря чему узнал несколько важных вещей, на которых хотел бы кратко остановиться. Во-первых, сегодня наблюдается острая нужда в четком фокусе на специфической работе продакт-менеджера [2] 2 Словосочетания продакт-менеджер, менеджер продукта, продакт используются в книге как синонимы. В первом издании я много говорил об управлении продуктами, но обращался к продуктовым командам в более широком смысле. Сегодня существует множество отличных источников информации как для дизайнеров продуктов, так и для инженеров-программистов, но очень мало предназначено для менеджеров, которые отвечают за высокотехнологичные продукты. Вот почему в этом издании я решил сосредоточиться на их работе. Если вы менеджер продукта в технологической компании или только мечтаете им стать, то, надеюсь, моя книга будет для вас полезным справочником.

Во-вторых, сегодня многие ищут рецепт успеха продукта — своеобразное четкое руководство или процедуру для создания продуктов, которые непременно полюбят потребители. Я отлично понимаю подобное желание и знаю, что, по всей вероятности, продал бы намного больше экземпляров книги, если бы позиционировал ее как источник таких знаний, но, к сожалению, великие продукты так не создаются. Для этого компании необходимо прежде всего сформировать правильную культуру и выработать понимание многочисленных методик, предназначенных для этапов исследования продукта и его вывода на рынок, чтобы использовать для решения проблем, с которыми он сталкивается на своем пути, правильные инструменты. И безусловно, это означает, что работу менеджера продукта ни в коем случае нельзя назвать простой; по правде говоря, преуспеть на этой ниве способен не каждый. Тем не менее работа менеджера высокотехнологичных продуктов сегодня считается одной из самых желанных в нашей отрасли; а еще это главный испытательный полигон и основной «поставщик» руководителей стартапов. Словом, если у вас есть желание преуспеть на этом поприще и вы готовы приложить для этого усилия, я буду счастлив помочь вам добиться своей цели.

Часть I. Уроки лучших технологических компаний В середине 1980-х я был молодым инженером-программистом и трудился над разработкой одного важного продукта в Hewlett-Packard. В это время впервые в истории человечества наблюдался стремительный рост интереса к изучению возможностей искусственного интеллекта, и мне посчастливилось работать в компании, которая тогда считалась одной из лучших в отрасли высоких технологий. Я был членом чрезвычайно сильной команды разработчиков несколько ее членов впоследствии добились весьма значительных успехов в других компаниях отрасли. Перед нами поставили очень сложную задачу — разработать технологию для использования искусственного интеллекта на недорогой универсальной рабочей станции. На тот момент для этого требовалась сложнейшая специализированная комбинация аппаратно-программных средств стоимостью свыше 100 тысяч долларов на одного пользователя.

Разумеется, такие расходы могли позволить себе не многие. Мы упорно трудились больше года, жертвуя вечерами, ночами и выходными. По ходу дела наша команда пополнила портфель Hewlett-Packard несколькими отличными патентами. Мы разработали софт, соответствующий чрезвычайно высоким стандартам качества HP. Мы сделали продукт доступным для международных пользователей и адаптировали его для нескольких языков. Мы обучили и подготовили команду продаж.

Разместили предварительную информацию о новой технологии в СМИ и получили отличные отзывы. Мы были готовы. И вывели продукт на рынок.

Вдохновленные бесплатное чтение

Все, что нужно знать продакт-менеджеру. Книги автора Марти Каган:: Коллекция бесплатных книг в электронном варианте. Глава 6. Фундаментальные причины неудач в работе над продуктом, Часть 1. Уроки лучших технологических компаний. Глава 1. Кто стоит за каждым отличным продуктом и.

Конспект книги Inspired Марти Кагана

Опять же, я сужу, только по своему опыту. Если эту рецензию читает сотрудник Яндекса или Сбертеха и у них работают, как в книге, то прошу прощения. Что же в итоге делать? Я для себя решила вытаскивать потихоньку интересные подходы, описанные в книги, исходя из своих рабочих текущих задач и очень осторожно пробовать применить. Благо их там очень много. Точнее книга из них состоит.

Глава 3: Проектирование. Фаза проектирования - это то место, где лучшие идеи воплощаются в жизнь. Каган дает обзор принципов и методов проектирования для создания удобного и эстетически привлекательного дизайна. Эта глава будет особенно полезна менеджерам по продукту, работающим с дизайнерами, начиная с создания схемы и заканчивая созданием прототипов. Глава 4: Разработка. Эта глава посвящена этапу разработки управления продуктом, где резина попадает на дорогу. Каган обсуждает agile-методологии, бережливые подходы и то, как эффективно писать истории пользователей, необходимые для успешной разработки. Эта глава будет полезна менеджерам по продуктам, работающим с командами разработчиков в их стремлении запустить высококачественные технологические продукты. Глава 5: Запуск.

Первое издание этой книги, вышедшее десять лет назад, стало популярным справочником у менеджеров по технологическим продуктам, его можно найти практически в каждой успешной компании из сферы высоких технологий. Второе, полностью обновленное издание призвано стать ценным источником знаний для менеджеров по высокотехнологичным продуктам. От автора Я писал первое издание, когда методология гибкой разработки продуктов Agile еще не вошла в практику продуктовых компаний прочно и надежно, как теперь, а концепции «Развитие клиента» Customer Development и «Бережливый стартап» Lean Startup не были еще популярны. Сегодня большинство команд используют их уже не первый год и больше интересуются выходящим за рамки подходом Lean и Agile, на чем я и сосредоточился в этом издании. Основную структуру книги я сохранил, но методы, которые тут описываются, за последнее десятилетие существенно развились и улучшились. Помимо изменений в подходе к объяснению тем и описанию методик в этой книге есть еще одно серьезное изменение — на этот раз я в мельчайших подробностях рассказываю о том, что назвал масштабированием продукта.

И это вовсе не преувеличение! Как бы там ни было, при разработке продуктов всегда нужно знать, чего мы не можем знать, а на этом этапе мы просто не можем знать, сколько заработаем на той или иной новой идее. Точно так же мы понятия не имеем, во что нам обойдется создание нового продукта. Без фактического решения проблемы инженерам чрезвычайно сложно предсказывать какие-либо результаты. Большинство опытных разработчиков на этом этапе откажутся давать даже приблизительную оценку, но некоторых из них заставляют или убеждают пойти на компромисс и дать прогноз по типу размеров футболок: просто сообщите нам, каковы шансы этой идеи — «маленькие, средние, большие или очень большие». Очень уж хочется иметь дорожные карты с приоритетами, а для этого нужна какая-нибудь система для оценки идей и замыслов. Поэтому люди играют в бессмысленную игру с оценками. К еще большим проблемам приводит то, что происходит после, когда компании возлагают на составленные таким образом дорожные карты слишком уж большие надежды. За годы работы я видел множество таких «карт», и подавляющее большинство из них были, по сути, не чем иным, как списками функций и проектов с учетом их приоритетности. Маркетингу нужна эта функция для проведения успешной маркетинговой кампании. Подразделение продаж настаивает на той функции, которая позволила бы ему привлечь нового перспективного клиента. Кто-то мечтает об интеграции продукта с PayPal. Ну, в общем, вы меня поняли… Но тут возникает проблема, возможно, самая серьезная, на которую все закрывают глаза. Я называю это двумя неприятными правдами о продукте. Первая истина заключается в том, что по крайней мере половина идей не сработают. Это может произойти по целому ряду причин. Чаще всего потребители попросту не придут от них в такой же восторг, как мы. И, как следствие, не выберут наш продукт. Иногда они решают использовать его и пробуют, но отказываются от него из-за чрезмерной сложности, а переход чреват такими проблемами, что овчинка выделки не стоит. А иногда проблема бывает в том, что потребителям продукт, возможно, и понравился бы, но его создание требует намного больше усилий, чем мы думали, поэтому тут уже мы решаем, что не можем позволить себе таких трат. Словом, я вам обещаю: половина идей из дорожной карты никогда не оправдают ожиданий. Лучшие команды исходят из предположения, что минимум три четверти идей не сработают так, как им хотелось бы. Впрочем, будто этого мало, есть и вторая неприятная правда. Она заключается в том, что для доведения идей, даже с уже подтвержденным потенциалом, до момента, когда они будут приносить необходимую ценность для бизнеса, обычно требуется несколько итераций. Мы называем это соотношением «время — деньги». Один из самых важных уроков, которые я выучил за годы работы с программным продуктом, состоит в том, что обойти эти обстоятельства невозможно, будь ты хоть ста пядей во лбу. А ведь мне посчастливилось работать со многими исключительно хорошими продуктовыми командами. Так что я могу точно сказать: все зависит от того, как вы справляетесь с ситуацией. Далее рассмотрим роль продакт-менеджера в этой модели. В сущности, ее даже не следовало бы так называть; на самом деле менеджер здесь является скорее менеджером проекта, чем продукта, потому что речь идет фактически о сборе требований и документировании их для инженеров-программистов. А это не имеет никакого отношения к реалиям современного менеджмента высокотехнологичных продуктов. То же самое можно сказать и о роли дизайна. Для извлечения его реальной ценности уже слишком поздно, и в основном делается то, что мы назвали бы «сделать из дерьма конфетку». Ущерб уже нанесен, и теперь мы просто пытаемся внешне скрасить итог, представив хаос в лучшем свете. Дизайнеры пользовательского интерфейса знают, что он не хорош, но стараются сделать его привлекательным и логичным, насколько это возможно. В этой модели инженеров слишком поздно подключают к процессу, что, на мой взгляд, огромная упущенная возможность. Мы всегда говорим: если ваши разработчики только пишут коды, вы используете их вполсилы. Раскрою вам маленький секрет: инженеры-программисты — лучший источник новаторских идей. А их слишком часто не приглашают принять участие в этом процессе. Не только инженеров включают в процесс слишком поздно, то же самое касается принципов и ключевых преимуществ Agile. Команды, которые применяют Agile таким способом, используют фактическую ценность и потенциал этого метода процентов на двадцать, не более. В итоге мы чаще всего видим то, что можно назвать Agile для этапа запуска продукта, но остальная часть организации и контекст не имеют с гибкостью ничего общего. Весь этот процесс в высшей мере ориентирован на проект. Обычно компания финансирует проекты, подбирает для них людей, «проталкивает» через разные уровни организации и наконец запускает. Увы, в проекте главное — процесс, а в продукте — результат, поэтому он предсказуемо оказывается неприглядным. В конце концов что-то создается, но оно не соответствует целям и задачам. В чем же тогда смысл? В любом случае это серьезная проблема; совсем не так нужно подходить к созданию продуктов. Самым большим недостатком устаревшей каскадной модели было и остается то, что все риски сосредоточены в самом конце процесса; иными словами, проверка продукта на потребителе происходит слишком поздно. Как известно, ключевой принцип Lean-системы системы бережливого производства — это сокращение потерь отходов , а одной из худших форм таких потерь считается проведение проектирования, изготовления, тестирования и развертывания функции или продукта с тем, чтобы в конце этого долгого пути узнать, что это совсем не то, что нужно пользователю. И вот парадокс: многие команды убеждены, что применяют Lean-принципы, а между тем используют описанный мной базовый процесс. И тут я указываю им на то, что они проверяют свои идеи одним из самых дорогих и самых медленных способов из всех известных. И наконец, пока мы сильно заняты этим процессом и крайне непродуктивно тратим время и деньги, наибольшей нашей потерей обычно становится цена упущенной возможности, то есть того, что наша организация могла и должна была сделать вместо этого. А это время или деньги, которых уже не вернешь. Учитывая все вышесказанное, стоит ли удивляться, что так много компаний тратят ценные ресурсы, получая столь жалкую отдачу. А я предупреждал, что то, что я скажу, может огорчить вас. Но я все равно говорю об этом, потому что очень важно в полной мере понимать, почему ваша компания должна изменить подход к работе — если, конечно, она работает так, как я описал. У меня для вас есть и хорошая новость: лучшие команды работают совершенно иначе, и мы можем у них этому поучиться. Глава 7. Lean и Agile и не только Люди всегда искали и продолжают искать некое волшебное средство, верный рецепт создания успешных продуктов, и всегда найдется отрасль, готовая им в этом помочь, — отрасль, которая только и ждет, чтобы предложить им книги, коучинг, обучение и консультации. Но у нее нет волшебной палочки, и люди рано или поздно это неизбежно понимают. И тогда для «верных рецептов» наступает час расплаты. Сейчас, на момент написания этих строк, в моде критиковать как Lean, так и Agile. Я не сомневаюсь, что многие люди и команды в той или иной мере разочарованы результатами применения этих методологий. Мне понятны причины их разочарования. Тем не менее, по моему убеждению, ценности и принципы Lean и Agile пришли к нам надолго. Не столько их конкретные проявления, которые сегодня применяют многие команды, сколько принципы, лежащие в их основе. Я сказал бы, что обе методологии представляют собой значительный прогресс, и мне очень не хотелось бы стать свидетелем отступления на этих двух фронтах.

5 принципов хорошего продакт-менеджера. Советует совладелец компании Silicon Valley Product Group

На русском языке публикуется впервые. Произведение относится к жанру Деловая литература. На нашем сайте можно скачать книгу "Вдохновленные" в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн.

As part of his work with SVPG, Marty is an invited speaker at major conferences and top companies across the globe.

Она просто кладезь практических советов по созданию качественного и привлекательного продукта. Да, с момента ее издания выпущено уже огромное количество других книг по управлению и разработке, но началось все именно с произведения Кейгана. Вот некоторые вещи, которые я узнал из этой книги и потом применил на практике: Появление хорошего продукта не случайно, он создается целенаправленно, и автор подтверждает этот тезис десятью аргументами. По словам Марти, у менеджера по продукту есть две ключевые обязанности: оценка возможностей продукта определение востребовательности продукта. Создание нужного продукта. Марти подчеркивает, что менеджер несет ответственность за принятие решений, а команда программистов лучше знает, как идея воплощается на практике, поэтому тесное сотрудничество просто необходимо. В пятой главе описаны три практических способа такого взаимодействия, в результате которого определяется не конечный продукт, а минимально возможный, но соответствующий поставленным целям. Набор хороших менеджеров по продукту. В шестой главе автор описывает ключевые качества, на которые следует обращать внимание при найме сотрудников. Я сравнил списки важных качеств, составленные мной и Кейганом. И единственное, о чем хотелось бы узнать побольше от «гуру продукта», — коммуникация и связанные с ней гибкие навыки. В небольшом разделе о коммуникации в основном сказано о написании понятных текстов и общих навыках презентации. Но мне все еще интересно, как Марти работает с незаинтересованными сторонами, побуждая покупать идею или делать инвестиции. Оценка возможностей продукта. Это одна из главных вещей, которую я узнал от Марти несколько лет назад, и она имеет огромное практическое значение. Автор предлагает набор вопросов для оценки, но даже если вы задаете себе не все, эффект все равно ощутим. Больше всего мне в этой оценке возможностей нравится то, что она фокусируется на пользовательской или бизнес-проблеме, а не на конкретном решении. Формулировка решения о продукте. В тринадцатой главе книги автор подчеркивает важность этого совета. Держите вместе все, что создаете и придумываете. Я узнал, как легко можно упустить из виду ключевые факторы принятия решений, как просто подумать, что все находятся на одной волне, когда это не так. Основные причины неудачных попыток создания продукта В книге множество материалов о создании отличных продуктов и об управлении ими но я хочу сосредоточить внимание на рекомендациях автора по распространению продуктов. Начнем с перечисленных им «основных причин неудачных попыток создания продукта».

38 предложений - низкие цены, быстрая доставка от 1-2 часов, возможность оплаты в рассрочку для части товаров. Марти Каган: Вдохновленные. Марти Каган – один из совладельцев компании Silicon Valley Product Group, помогающей создавать стратегии. Марти Каган в форматах fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн.