Личностный портрет менеджера

Портрет менеджера. Портрет менеджера. Специалисты сферы торговли

Портрет менеджера

Торговля – приоритетное направление развития бизнеса, а главная фигура современного бизнеса – менеджер. Именно менеджер, а также другие специалисты торговой сферы являются сегодня наиболее востребованными на рынке труда.

Менеджмент (от английского «management» – управление, заведование, организация) – совокупность принципов, методов, средств и форм управления с целью повышения эффективности и увеличения прибыли. Различают производственный, информационный, финансовый, международный менеджмент, управление персоналом. Менеджеры работают в области торговли, сервиса, туризма, транспорта, промышленности, искусства, спорта, социальной сферы, здравоохранения и т.д.

Содержание труда менеджера в значительной мере определяется сферой его деятельности. Общими для всех специализаций являются организация и координация, оценивание и стимулирование деятельности персонала с целью повышения производительности и качества труда, экономии ресурсов, роста конкурентоспособности товаров и услуг, прибыли и благосостояния, удовлетворенности профессией (должностью) каждого работника.

Менеджер обеспечивает анализ и решение организационных, экономических, социальных вопросов в их взаимосвязи, регулирует процессы подбора, приема и перемещения персонала.

Условия труда . Рабочий день менеджера строго не нормирован, нередко возникают стрессовые ситуации, требующие принятия оперативных решений, сопряженных с риском. Общение в труде очень интенсивно. Менеджеру нужна подготовка в области экономики, права, маркетинга, рекламы, социальной психологии, психологии труда и управления. Он должен знать трудовое законодательство, организацию производства, владеть навыками общения с людьми и техникой ведения коммерческих переговоров.

Доминирующая профессиональная направленность – работа с людьми.

Профессиональный тип личности – социальный и предпринимательский.

Доминирующие интересы – общественная работа, управление, экономика, математика, право, педагогика, сфера обслуживания, торговля, области знаний, связанные с выбранной специализацией.

Дополнительные интересы – к истории, литературе, журналистике, социологии, психологии.

Необходимые качества : сообразительность, рассудительность, ответственность, высокая эмоционально-волевая устойчивость, развитые аналитические, коммуникативные и opганизаторские способности, готовность к разумному риску. Менеджер должен быть смелым, решительным, обязательным, самокритичным, способным анализировать ситуацию и работать с людьми.

Медицинские ограничения . Работа не рекомендуется лицам, страдающим заболеваниями сердечно-сосудистой и нервной системы, имеющим дефекты речи и физические недостатки.

Родственные профессии : маркетолог, аналитик, экономист, предприниматель, администратор, организатор, специалист по связям с общественностью и т.д.

Перспективы профессионального роста – повышение квалификации, получение образования в смежных областях, административное продвижение.

К кандидату, желающему применить свои умения и навыки в торговой сфере, применяются следующие универсальные требования:

– Умение работать с людьми . Все больше значения придается привлечению клиентов, поэтому кандидату должно быть приятно работать с людьми и идти навстречу их пожеланиям, т.к. в торговле много коллективной работы и часто приходится работать в условиях стресса.

– Умение приспосабливаться к обстоятельствам . Рынок находится в постоянном движении, меняются и покупатели. Если сотрудник сможет легко перестраиваться, его карьера в торговле будет складываться успешно. Особое значение имеет умение находить решение в критических обстоятельствах.

– Решительный настрой . Соискатель должен проявлять напор и заинтересованность в работе, независимо от того, продает ли он какой-нибудь товар потребителю или предлагает изменения в систему заказов и торговых операций. Если он приступил к исполнению новых обязанностей, но работа у него не заладилась, или он в последний момент принял решение, которое себя не оправдало, от него требуется не опустить руки и суметь устранить последствия ошибки.

– Верность работодателю и энтузиазм. Работнику нужно гордиться компанией, в котором он работает, ее репутацией, товаром/услугами, которыми она производит, а также своим делом, являющимся одним из звеньев огромного процесса. Немаловажным фактором является также энтузиазм нового работника, который поможет справиться с трудностями первых месяцев работы.

Заработная плата специалистов по продажам чаще всего складывается из небольшого фиксированного оклада и процентов от совершенных сделок (что и составляет основную часть заработка). А многие крупные компании, использующие западный стиль управления, предлагают т.н. компенсационные пакеты (например, бонусы за завершение проектов в поставленные сроки).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Эссе на тему «Портрет современного руководителя»

Эссе на тему «Портрет современного руководителя»

Эта тема актуальна в силу того, что в настоящее время система образования претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка руководителями и менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен, очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей руководителя, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Несомненно, и то, что управление играет важную роль в развитии и функционировании организации.

В последнее время больше внимания уделяется вопросам определения комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать современные управляющие. Однако сформулировать основные требования, предъявляемые к идеальному руководителю, оказалось довольно трудно, поскольку они различаются в зависимости от особенностей среды работы данной профессии. Чем крупнее подразделение или отдел, который возглавляет руководитель, тем большим объемом знаний он должен обладать. Несомненно, знания эти должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы. Кроме того, профессиональный управляющий понимает сущность протекающих процессов преобразования в сфере экономики, менеджмента, финансов, учитывает ситуацию на рынке труда, т. е. внимательно следит за положением дел как внутри фирмы, так и вне ее. Но не все, даже самые высококвалифицированные, специалисты, обладающие соответствующими знаниями, способны успешно руководить организацией.

1. Личность и принципы руководителя

Особенности личности и труда руководителя интересовали людей уже давно. В советское время автор теории организационной деятельности П. М. Керженцев обосновывал важность роли руководителя тем, что именно руководитель подбирает кадры по своему образу и подобию, – они могут быть сильными, одаренными или посредственностями, важен в первую очередь подбор самих руководителей.

Понятие «личность» многогранно. Обычно мы считаем личностью человека, обладающего особыми, вызывающими уважение свойствами – сильная личность, авторитетная личность, но в античные времена понятие «личность» имело более широкий смысл, подразумевая совокупность тела, внешности человека и его душевных свойств, без какой-либо определенной оценки. Человек всегда находится в состоянии развития, становления, в поиске своего неповторимого образа, «личность – это человек, стремящийся стать самим собой». Интеллект, эмоционально-волевые качества, характер являются необходимой базой нестандартной личности, она слабо поддается коррекции, но именно она определяет профессиональные качества руководителя, его талант. Многими и многими качествами должен обладать лидер, творческая личность, но важнейшими из них (хотя и не часто встречающимися) являются чувство собственного достоинства, морально-этический стержень и высокая духовность. Благородство, верность нравственным принципам всегда отмечаются людьми и вызывают невольное глубокое уважение, хотя некоторым это кажется архаичным, неконструктивным донкихотством. Вот как пишет об этом доктор философских наук В. М. Шепель: «Каждая модель поведения выступает как реальное условие самореализации ее потенциала. Справедливость этих выводов подтверждают многочисленные опросы общественного мнения, выполненные за последние годы в нашей стране. На вопрос о том, какие качества руководителя больше всего ценят рабочие, получены следующие ответы: справедливость, честность, порядочность – 76% опрошенных; понимание жизненных проблем сотрудников, внимательность, доброта, человечность – 25%; умение организовать работу, деловитость, компетентность – 24%; требовательность – 4%. Многим начальникам следует задуматься над приоритетами обязательных качеств хорошего руководителя, тем более что сами руководители формируют иную шкалу приоритетов, ставя на первое место профессиональные и деловые качества, а личные, человеческие качества двигают на второй план. По мере возвышения начальника по служебной лестнице уменьшается критика в свой адрес и растет в адрес подчиненных, индивидуальные особенности сотрудников начинают интересовать высокого начальника все меньше.

Говоря в более широком смысле, требуется разносторонний человек, способный обобщать, воспринимать многочисленные, разнообразные факты и находить в них осмысленную директивную сущность. Способность широкого охвата и умение, не размениваясь на мелочи, принимать перспективные решения являются талантом, который иногда важнее всего другого. Он связан с высокой образованностью, большими знаниями, острой человеческой проницательностью и смелостью встретиться с трудностями лицом к лицу, когда выполнение принятых решений ведет к неопределенным последствиям.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

2. Характеристика лидерства и ролей руководителя

Неординарная личность обладает и особым типом, стилем мышления, для которого характерны высокая скорость обработки получаемой информации, нестандартность принимаемых решений и высоко развитые способности к анализу и синтезу. Этот особый, полученный как драгоценное наследие предков или выработанный за годы жизни тип мышления называют творческим (еще и креативным, латеральным). Главной особенностью его является хорошо развитая интуиция, т. е. мыслительная деятельность, осуществляемая как бы «на краю» сознания. Хорошо развитая интуиция опирается на жизненный опыт человека и складывается из разнообразной информации, поступающей зачастую из всех органов чувств, мгновенно сортируемой, анализируемой и обобщаемой в виде акта принятия решения. Интуиция всегда входит важной составной частью в практику управления, и особенно важна ее роль в прогнозировании событий, в мыслительном процессе от гипотезы до принятия решения. С интуицией связан еще один немаловажный психологический феномен – рефлексия, взаимное реагирование и восприятие, одно из проявлений которой заключается в понимании хода мыслей собеседника или даже настроения группы лиц. Рефлексия характерна для труда руководителя, адвоката, педагога, полководца, оратора, т. е. для всех профессионалов, осуществляющих коммуникативную деятельность. Способность к творческому мышлению дает руководителю значительные преимущества перед коллегами.

Руководитель так тили иначе должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача руководителя или менеджера – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают. Для начала я хотела бы представить основную подборку качеств лидера.

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств Характеристика качеств

Физиологические качества Приятные внешность (лицо, рост, фигура, голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность

Психологические качества Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество

Интеллектуальные качества Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора

Личностные качества Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Некоторые из этих качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Слабость выдвигаемых результатов исследований в том, что перечень важнейших качеств лидера можно было бы продолжать еще и еще и практическое применение выводов кажется сомнительным. Очевидно, что главные качества лидера – гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.

В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей. Охарактеризую теперь черты лидера более конкретно.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд меж двух ломтей хвалы.

Справедливость – тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.

Следует быть готовым к тому, что лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? Искусство управления располагает на этот случай еще одним стилем руководства – адаптивным, т. е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуационный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создавшегося тупика: например, переформирование групп с тем, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, изменение должностных полномочий отдельных лиц в коллективе или даже внесение коррективов в некоторые задачи. К сожалению, харизма лидера может быть и хитрым, хладнокровно продуманным расчетом, маской, скрывающей истинное лицо беспощадного эгоиста и карьериста.

Также мне бы хотелось для полноты общей картины представить роли руководителя в организации.

Безусловно роль руководителя, как лидера, т. е. человека, оказывающего влияние на других работников организации очень важна. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Одной из важнейших ролей руководителя является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как руководитель справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения.

3. Профессиональные качества руководителя и их характеристика

У руководителей особый предмет труда – информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда руководителей и менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению.

Динамика приоритетных требований к руководителю

Лидерство

Эффективность руководства

Видение перспектив

Достижение согласия

Предприимчивость

Гибкость в смене роли

Восприимчивость

Гибкий стиль

Способность к анализу

Решение проблем

Вывод

Современная управленческая мысль переживает настоящую революцию. Традиционные подходы к управлению привлекают внимание, прежде всего как контролю над людьми, достижению стабильности и эффективности производства, использованию правил и процедур, созданию вертикальной структуры управления сотрудниками и достижению запланированных результатов .

Новый подход к психологии руководства предполагает использование энтузиазма и творческих способностей людей, поиск общих взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командного труда, сотрудничества и партнерства, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды и достижение максимальной эффективности их деятельности.

Для того чтобы соответствовать требованиям общества в целом, руководителю необходимо постоянно повышать свою квалификацию, уровень компетентности в своем деле, совершенствовать свои способности, знания, имеющиеся навыки.

Совсем недавно важнейшим аспектом деятельности руководителей являлось выполнение непосредственных управленческих функций, т. е. планирование, организация, регулирование, контроль деятельности предприятий, изучение различных технологий производства и т. д. В настоящее же время основной акцент сделан на умение управлять коллективом, так как человеческому фактору стало уделяться большее внимание.

Руководитель в определенной степени должен быть тонким психологом, поскольку правильно выбранный стиль руководства, благоприятная рабочая среда, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают значительное влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают высокие показатели в работе.

Практика показывает, что руководители, добившиеся хороших отношений с сотрудниками, основанных на взаимном доверии и уважении, добиваются лучших результатов в работе, большей отдачи от персонала. По мнению П. Друкера, управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно действующую, целенаправленную и производительную группу.

В заключение можно сказать, что современный руководитель – это, во-первых, всесторонне развитая личность, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией для выполнения возложенных на него обязанностей. Во-вторых, это член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию и придерживающийся принятых в нем ценностей. В-третьих, это личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать коммуникации и поддерживать нормальное отношение с коллегами. В-четвертых, это специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный компании и готовый защищать ее интересы, исполнитель определенной работы, делающий ее качественно и своевременно.

Руководитель – это член организации, способный занять в ней должное место и готовый взять на себя ответственность и соответствующие обязанности, поддерживающий распорядок и соблюдающий принятые нормы поведения.

7 главных качеств хорошего руководителя

Личные качества и навыки

Борис Гройсберг

Какие навыки руководителя представляют для компаний наибольший интерес? Что изменилось в этом наборе за прошлое десятилетие и что изменится в следующее? Чтобы выяснить это, я опросил в 2010 году сотрудников пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Опытные консультанты по кадрам проводят собеседования с сотнями, если не с тысячами соискателей, оценивают их навыки лидеров, на протяжении ряда лет отслеживают карьеру своих клиентов, зачастую сами же и помогают им перейти на другое и на третье место. Они также наблюдают, как эти руководители ведут переговоры, какие пункты контракта для них наиболее важны, по какой причине они решают сменить компанию (о приоритетах, на которые ориентируются топ-менеджеры, читайте в апрельском номере HBR в статье «Руководитель: человек и функция»).

В итоге удалось выявить семь навыков или черт характера, которые наиболее всего ценятся компаниями:

Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора. Один специалист по кадрам так описывал поиски главы информационного отдела: «Раньше на первом месте стояли бы специальные знания, а теперь больше внимания обращают на лидерские навыки, чем на технические». Какого рода лидерство требуется – в этом вопросе эксперты расходились, кто называл «вдохновляющее лидерство», кто «неавторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», был также вариант «стратегического лидерства». Упоминалось этическое лидерство. Некоторые эксперты отмечали, что тип лидерства определяется потребностями конкретной компании. «Если фирма быстро растет, осваивает новые горизонты или стратегии, ей требуется лидер-визионер», - ответил один из респондентов. Другой уточнил: «Ответственное лидерство – это способность поднять организацию в целом или какую-то ее функцию на новую высоту». Прозвучали и предсказания: например, что в 2020 году компании будут искать «того же [те же качества, что и в 2010] и еще более ценить «”неразмываемые” качества лидера и опыт спасения бизнеса в трудные времена»».
Стратегическое мышление и руководство. Часто упоминалось «стратегическое предвидение», способность мыслить стратегически и глобально. Один консультант выделил способность «задать стратегическое направление», другой отождествил стратегическое мышление с «интегрированным лидерством». Подчеркивали также, что стратегическое мышление предполагает и способность осуществить видение или мечту (один респондент назвал это качество «исполнительской смекалкой», другой – «высоким стандартом работы»). Один специалист по кадрам напомнил, что стратегическое мышление – сравнительно новое требование для руководителей высшего звена, и второй подтвердил, что интерес к этому качеству вспыхнул относительно недавно: в последнее десятилетие, в 2000–2010 гг.
Технические и технологические навыки. На третьем месте среди наиболее востребованных качеств руководителя высшего звена упоминаются технические навыки, в особенности полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. В особенности респонденты выделяли техническую и технологическую грамотность. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять», - сказал один из специалистов. Другие настаивали на финансовых знаниях и умениях, «специфических для отрасли». Вопреки расхожему мнению, значимость многих технических навыков не идет на убыль, а, наоборот, возрастает.
Умение выстраивать отношения и создавать команду. Многие консультанты высматривают в соискателях качества, способствующие организации идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. «Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше. В одиночку никто не выигрывает», - предупредил один из отвечавших, а другой добавил, что современный руководитель должен «ориентироваться не на свои интересы, а на развитие коллектива». «Начальники не отсиживаются больше в кабинетах», - сказал один консультант, они должны стать «командно-ориентированными, постоянно работать в многозадачном режиме, руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели, и все это с широкой улыбкой на лице, в общем и открытом для всех офисе». Еще один респондент охарактеризовал современную фирму в целом как слаженную команду, а главной обязанностью руководителя назвал «вести и развивать ее коллектив, начиная со старшего звена, и заканчивая “рядовыми”».
Умение подать себя и общаться. Все специалисты сошлись на том, что идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля. Некоторые специалисты считают, что лучший соискатель должен быть готов работать в совете директоров, другие подчеркивали способность «влиять на развитие бизнеса и работу клиентского отдела» или повышать «ценность организации» как таковой. Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. «Умение подать себя превратилось в ключ к успеху, - рассуждает один из респондентов, - и в будущем его важность будет только возрастать, так как жизнью большого бизнеса интересуются и СМИ, и государственные органы, и сотрудники, и держатели акций, и законодатели». Прозвучало также предостережение: руководителям предстоит «выступать перед неподатливой аудиторией». И, наконец, менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.
Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Специалисты по кадрам отметили, что все чаще им поручают найти кандидата, который стал бы «двигателем перемен», мог осуществить «преобразования или реформы», сплотил бы команду для «решающих изменений». Один вдумчивый консультант сказал, что под «управлением изменениями» применительно к этой должности обычно понимается не столько готовность к радикальным, преобразующим всю компанию реформам, сколько способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. «Руководитель обязан быть «агентом перемен», - пояснил он. - Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства». Другой консультант высказал мнение, что компания, которой нужен творец перемен, зачастую предпочитает человека со стороны, поскольку он «привнесет новые навыки и новое мировоззрение, чем поспособствует значительным позитивным сдвигам и росту».
Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, по словам опрошенных нами экспертов, очень и очень высоко. Один из них даже сказал, что требуется «этика вне сомнений». Другой припомнил, что раньше на этом акцента не делалось, но сейчас вопрос репутации вышел на первый план»: «Личная честность, соблюдение этических норм… стали намного важнее, ведь информация стала распространятся намного быстрее». Еще один комментарий: «Организации проверяют “приемлемость” кандидатов на руководящие посты с точки зрения инвесторов, законодателей и государственных органов».

Мы также спросили специалистов по подбору персонала, что с их точки зрения изменилось в этом ассортименте навыков руководителя и какие они предвидят перемены. В ответах на первый план вышел глобальный подход и опыт международной работы. Еще одно интересное наблюдение: культ звезд отошел в прошлое. Сейчас важнее быть командным игроком, сыграться с другими – и со временем этому будет уделяться все большее значение. Командные навыки и управление переменами разделили второе место среди качеств руководителя, ценимых ныне, однако остававшихся в пренебрежении десять лет назад. Один консультант проиллюстрировал свою мысль примером из жизни: «Недавно мне поручили подобрать руководителя в филиал международной компании. Предыдущего уволили, потому что сочли его чересчур авторитарным, он не предоставлял своей команде возможностей для роста. Менеджеры обратились с жалобой к руководству, и было принято решение о замене».

советуем прочитать

Гусинская Ирина

Раман Анан, Стюарт Томас

Фалалеев Дмитрий

Об авторе

Борис Гройсберг (Boris Groysberg) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Программы гендерного равенства. Соавтор (вместе с Коллин Аммерман) книги «Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work» (Harvard Business Review Press, 2021).

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Марк Блит, Эрик Лонерган

Анна Натитник

Литрелл Роми, Фетшерин Марк, Чан Алан

Захира Джейсер

Психологический портрет руководителя

Управление той или иной организацией – это, прежде всего, работа как в команде, так и с каждой отдельной личностью. На сегодняшний день вопрос о том, как должен выглядеть идеальный управляющий, становится главной темой среди сотрудников. Рассматриваются личные качества начальника, его профессионализм, умение работать в команде и быть для подчиненных примером, а также компетентность и используемые им методы и приемы в работе.

Эта тема затрагивается в основном молодыми специалистами, которые отказываются слепо верить своему начальнику и считают, что не всегда его субъективное мнение становится верным решением поставленных задач.

Для получения портрета идеального руководителя проводятся социологические опросы, в результате которых сотрудники выявляют позитивные или негативные качества своего босса, определяют его основные задачи и лидерские навыки.

Согласно таким опросам сформированы основные факторы, которые влияют на авторитет современного руководителя:

• его динамичность, умение быстро принимать решения;

• осведомлённость во всех нюансах работы компании;

• знание приемов и принципов управления компанией;

• умение распределять ресурсы организации;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать других в своей правоте;

• видение перспектив и способность их достижения.

Но это еще далеко не все аспекты, которые влияют на слаженную работу начальника и персонала. Управленческая деятельность сейчас переживает свою революцию, поэтому окончательный портрет современного руководителя, без внесения поправок и корректировок, составить невозможно. Но, как показывают опросы, авторитет руководителя напрямую зависит также от его энтузиазма, стремления достигать эффективности в работе, уровня квалификации и способности мыслить как логически, так и аналитически.

Образ мышления руководителя – основной фактор, влияющий на работу персонала и на успешное развитие компании в целом. Поэтому далеко не каждый человек сможет освоить управленческую сферу деятельности. Для того, чтобы добиться результата, начальник должен оперативно реагировать на проблемы или предложения, мыслить системно, быть при этом предусмотрительным и решительным, правильно расставлять приоритеты и стремиться к повышению личностных качеств и навыков.

Он должен вести за собой команду, которая стремится к достижению общих целей, находить правильный подход и приемлемые для этого методы. Однако управляющий не всегда способен обрести сразу все навыки своей деятельности и понять специфику работы. Считается, что истинный начальник тот, который сначала был на месте своих подчиненных, то есть занимал должность специалиста. Как правило, такой руководитель способен по максимуму использовать знания своих «коллег по цеху» и имеет хорошие знания в своей отрасли.

Управляющий также должен уметь работать с информацией. Он должен ее перерабатывать, выносить для себя главное, воспринимать тот объем, который ему предоставлен. Все данные, которые поступают к руководителю, должны быть осмыслены и систематизированы. Поэтому внимательность и наблюдательность также являются неотъемлемой частью успешного руководителя.

В общении с подчиненными он должен исключать влияние личностных неприязней на развитие компании, быть лояльным и мотивировать остальных на дальнейшее плодотворное сотрудничество. В коллективе должны поддерживаться доверительные отношения и взаимное уважение, ведь это и есть залог процветания фирмы. Большую роль играет возможность карьерного роста среди персонала, поэтому не стоит ограничивать подчиненных или использовать меры наказания, которые влияют на желание трудиться во благо фирмы.

Начальник также не должен забывать о собственном самосовершенствовании и самосовершенствовании команды. Он является наставником для других и помогает людям раскрыть потенциал.

Именно эти факторы являются ведущими для тех, кто хочет добиться успеха своей компании, привести ее к стабильности и первоклассному уровню работы.

Современный руководитель – это разносторонняя личность, на которую возложена задача, сформировать настоящий коллектив, работающий на результат. Он одновременно является как начальником, так и помощником, несет большую ответственность за каждого сотрудника и поддержание установленных ценностей в рабочей среде. Это личность, которая является авторитетом, обладает моральными качествами и психологическими навыками, которые влияют на достижение целей, и защищает интересы своих подчиненных. Поэтому прежде чем занять руководящую должность, необходимо серьезно подойти к этому вопросу и сопоставить свои возможности, цели и желания. Ведь умение командовать – далеко не все, что требуется современному руководителю. Он должен выработать в себе тот стиль работы, который будет играть решающую роль для продвижения команды.

Другие статьи по этой теме

Рассуждения о смысле работы менеджера проектов и о том, как сформулировать требования к этой вакансии

Поиск сотрудников – дело нелегкое, особенно таких, которые взаимодействуют с клиентом от лица компании. Речь о менеджерах проектов. Это громадная ответственность как перед командой, так и перед клиентом. Еще более громадная ответственность на руководителе, который такого менеджера на работу приглашает.

В поисках такого сотрудника я пошел стандартным путем: для начала, решил описать портрет идеального менеджера, как рекомендуют все книжки и специалисты. Вспомнилось несколько типов менеджеров, с которыми приходилось взаимодействовать. Параллельно возникла куча вопросов к коллегам, и этими вопросами я поспешил поделиться – и при возможности, обсудить.

Менеджеры проектов — кто они?

В первом моем представлении, менеджер проекта — это представитель заказчика на стороне исполнителей. В конце концов, негоже творческому люду отвлекаться на организационные вопросы, бухгалтерию и особенно на ценообразование. Всё это — задачи менеджера проектов.

Я попробовал выделить несколько «типовых» менеджеров рекламного агентства или айтишной компании. Не так уж важно – это настройка CRM или создание сайта (в нашем случае – это создание сайтов и проведение рекламных кампаний, но со внедрениями CRM и разработкой ПО я тоже знаком). Получилось несколько групп-типов менеджеров:

1) Администраторы

Готовят документы и собирают подписи руководителей, раздают задачи курьерам и чем-то похожи скорее на офис-менеджеров, чем на менеджеров проектов. Следят за бухгалтерией и своевременным документооборотом. Что-то в этом духе. Кстати, как бы это ни отдавало бюрократией, но всё это – очень важная часть обслуживания клиентов компании. Бывает очень грустно, когда, например, сайт сделан, и все вроде как довольны, но: нет вовремя предоставленных клиенту актов, счетов, закрывашек, и к компании-подрядчику относятся не как к хорошему производителю сайтов, а как к раздолбаям, которые мешают подготовке финансовой отчетности.

Крутые администраторы могут реально обсуждать условия договора (когда они отличаются от стандартного – а с крупными клиентами это очень часто случается), могут принимать решение по графику платежей и отслеживают его соответственно. Такие люди незаменимы для дизайнеров, технологов, программистов, просто потому, что если перечисленные мною ребята будут думать о деньгах, а не о работе, то не увидят ни денег, ни работы соотвественно. Ну, надо делать то, зачем ты на работу ходишь. Лично меня все подготовительные танцы с юристами и бухгалтериями (причем обеими) изрядно выбешивали, и часто хотелось уже к работе приступить и всё сделать, но приходилось бегать с бумажками. Когда мне посчастливилось поработать с распрекрасным администратором, то довольными оказались все: и клиент, который согласовал договор к завершению работ над сайтом, и вся рабочая группа, которой я больше внимания уделял как менеджер проекта, и бухгалтерия, которая поняла, что меня она не увидит и что можно кого-то грузить всякой бухгалтерской (censored) терминологией.

2) Почтальоны

Такие, к сожалению, часто встречаются — все задачи и запросы клиента просто перенаправляют исполнителям, иногда даже не читая.

В таких почтальонов обычно переключаются даже самые компетентные менеджеры проектов, особенно когда они находятся в «запарке». К сожалению, они не всегда отдают себе отчет в том, запарка генерирует еще большую запарку.

Суть работы почтальонов сводится к тому, чтобы не читая и не разбираясь, просто переслать письмо клиента одному из исполнителей. Исполнителю нужно самому:

понять суть запроса
проверить, действительно ли всё так плохо, как пишет клиент
попробовать всё воспроизвести
затем, на выбор, ответить менеджеру либо «не нашел ошибки», либо «исправил», либо «у меня всё работает» (причем не важно, что именно работает).

Если менеджер не проверит еще и работу исполнителя, и просто форварднет реакцию исполнителя клиенту (вариант «исправил»), то это вообще катастрофа: клиент явно расстроится от того, что его не поняли, поняли не правильно, или сделали то, что не надо было, а то и вовсе ничего не сделали.

3) Продюсеры

Придумывают для клиентов всякие штуки и контролируют их реализацию на всех этапах работы. Всё формулирование задач и их приоритетность координирует именно продюсер. На мой взгляд, продюсер – это консультант, вышедший из «производства»: он знает технологии, их применение, все этапы разработки – причем, до нюансов, и в состоянии подобрать исполнителей на проект (или наделен полномочиями выбирать подходящих людей для решения задач клиента).

Такие менеджеры чаще добиваются блестящих с точки зрения функциональности, красоты и работоспособности результатов, но у них есть один мощный недостаток: они редко отслеживают фактические расходы (то есть в них административно-бюрократический навык обычно хуже всего развит). То есть эти люди ориентированы на результат фактический, а не финансовый. В идеальном случае они могут придумать всё так, чтобы уложиться в половину сметы или вовремя остановиться (ведь нет пределов совершенству, на которое они ориентированы) – тогда это самый бесценный менеджер как для компании, так и для клиента. В таких ребят чаще всего перерастают специалисты, создавшие собственный бизнес, и лично (кровно) зависимые от своих клиентов, за счет которых они живут.

Кстати, продюсером может стать любой специалист компании — и диайнер, и технолог, и программист.

4) Менеджеры клиентов

Еще же есть менеджеры клиентов — ведь большинство из наших компаний не ограничивается созданием сайтов (еще есть фирменные стили, приложения для мобильных устройств, полиграфия, реклама всякая, и так далее). Чаще всего бывает так, что:

А) требуется оказание комплекса услуг прямо сейчас и
Б) много разных услуг могут быть оказаны не сразу, а на протяжении, скажем, двух лет.

Первый вариант часто очень привлекательный, но фактически мало когда востребованный. Второй встречается чаще, но если менеджер не дышит с клиентом в унисон, и не знает – чем тот живет, то часто весь объем работ упускается, и дальше еще двух-трех услуг дело не заходит. Чтобы клиентов не терять, логично предлагать им востребованные услуги с упреждением, ведь часто это весьма прогнозируемые события. При этом часто так случается, что на стороне клиента иногда даже не догадываются о том, что услуга для них востребована (то, что у вас написано на сайте, не всегда очевидно заказчикам, а если делать персональные предложения, то становится даже иногда очевидным – правда, задним числом; менеджеру клиента подготовить хорошее персональное предложение проще – бывает достаточно встретиться или даже просто позвонить).

5) Фрилансерам тоже приходится выступать собственными менеджерами

Фрилансеры-специалисты тоже выступают в роли менеджеров проектов на своих локальных задачах (локальные задачи для них являются проектами сами по себе). Казалось бы, это – очень классно: быть самому себе менеджером. Но многие фрилансеры тоже предпочитают общаться с заказчиками через менеджеров – потому что они фильтруют задачи и могут помочь отличить ненужную прихоть от реального бага или заблаговременно растолковать клиенту, что это такая полезная фича.

Сначала я фрилансеров рассматривал просто для статистики, а затем в голову пришла мысль о том, что лучшие фрилансеры по сути своей являются еще и менеджерами клиентов (см. п. 4).

Идеальный менеджер в моем понимании

Лично я считаю, что идеальный менеджер – это сплав продюсера и менеджера клиентов. Новых клиентов найти сложно и работе предшествует большая подготовка, притирка. А со старыми работать в этом смысле проще и надежнее, особенно когда можешь вместе с клиентами придумывать новые штуки и всячески развивать и поддерживать их проекты. Деньги поступают гарантированно (или с известными и предсказуемыми задержками), меньше притирок и придирок, глубже погружение в проекты.

Но все люди – люди, и время от времени кочуют из одного типа менеджера в другого, в зависимости от специфики работы организации, клиентов и личных навыков (которые они могут развивать). Обычно мы исходим из того, что умеет человек и что у него лучше всего получается, и то отдаем ему в работу то, с чем он лучше всего справится и что принесет большую пользу компании. Это хорошо работает в небольших или очень крупных компаниях, где либо никакой унификации действий не требуется по причине малочисленности коллектива, либо всё уже отработано и зафиксировано в виде стандартов и бизнес-процессов, к которым сотрудник привыкает с первых дней работы (а то еще и на этапе собеседования на себе всё это чувствует).

В средних компаниях, человек по 70-100, личностный фактор еще очень силен и заметен, но уже очень сильно требуются какие-то стандарты разработки и взаимодействия между отделами. В случае с рекламным агентством, в котором отдельно — коммерческий отдел, медиа-отдел, веб-студия, SEO и поддержка, эти взаимоотношения еще важнее: во-первых, желательно избегать дублирования менеджеров (например, есть менеджеры веб-студии и коммерческие менеджеры могут отчасти дублировать друг друга, потому что общаются с клиентами), во-вторых, грань между менеджером проекта (веб-сайта, например) и менеджером клиента постепенно стирается (и туда же присовокупляется «администратор» и «коммерческий менеджер»). И как раз в средних компаниях вопрос определения базовых задач менеджеров стоит очень остро.

Вопрос об идеальном менеджере для меня возник не случайно: нашей компании как раз нужен такой сотрудник. Чтобы составить текст вакансии, мне пришлось перебрать в голове кучу ситуаций и знакомых, коллег и клиентов, чтобы понять, что же требуется от человека. Так получилась условная классификация, которую я предложил в начале поста. Но я уверен в том, что ситуаций и людей гораздо больше, и наверняка у сообщества есть интересные примеры и практики – поэтому посчитал не лишним поделиться мыслями.

_{(Если кому интересно, как я сформулировал вакансию, до обсуждения на «Хабре», можете посмотреть её описание на сайте студии.)}

Ну и самим менеджерам проектов это дело наверняка пригодится — чтобы определиться с развитием своей карьеры.

Вопросы, которые хотелось бы обсудить с коллегами

Чем менеджеры проектов, по сути своей, отличаются от коммерческих менеджеров – только тем, что не ищут новых клиентов компании? Специализацией? Но ведь для успешности продажи нужно как минимум хорошо владеть предметом, иначе есть риск того, что клиент окажется более осведомленным в работе, так что разница в специализации – в идеальном случае – становится весьма эфемерной. Поделитесь своими практиками, уверен, многим будет интересно.

Сколько каких проектов может вести менеджер одновременно? А если это менеджер клиентов – то сколько клиентов может параллельно вести один менеджер?

Что делать в случае с технической поддержкой более сложной, чем публикация данных (каталогов, картинок и т.д.), когда требуется доработка функционала? Плодить еще одного менеджера в отделе технической поддержки, или возвращать из поддержки задачу разработчикам? Ответ кажется очевидным, но поддержка должна работать всегда, а менеджеры могут оказаться загруженными другими проектами, и клиент сойдет с ума от ожидания реакции или от того, что ему придется работать с другим менеджером. Так что Капитан Очевидность как бы отдыхает.

3. Профессиональные качества руководителя и их характеристика. Портрет современного руководителя: личные качества и профессиональные требования

Психологический портрет предпринимателя, черты характера и качества

Психологический портрет предпринимателя уже давно является одной из самых популярных тем в деловой и финансовой жизни людей. Почему же ему уделяют так много внимания? Ответ достаточно прост – мы в большинстве случаев подсознательно копируем поведение людей, которые достигли успеха.
Черты характера и личностные качества предпринимателя
Каждый начинающий предприниматель хочет быть уверен, что он обладает именно теми чертами характера и личностными качествами, которые были у его успешных предшественников. Именно поэтому для него столь важен психологический портрет предпринимателя.
Предпринимательство являет собой вид экономической активности человеческого индивидуума, который основан, прежде всего, на самостоятельной инициативе, желании осуществить свою идею и приумножить свое состояние. Именно так, приумножить свое состояние. Некоторые начинающие предприниматели могут утверждать, что деньги не самое главное, но получается так, что именно они являются катализатором инновационных идей и позволяют развивать свои способности.
Но любая экономическая деятельность подразумевает под собой наличие хотя бы двух людей. То есть, можно с уверенностью сказать, что предпринимательство характеризируется не только экономической, но и социальной активностью. И именно успешная деятельность предпринимателя в рамках социума определяет уровень его успеха.
Черты характера предпринимателя
Каким должен быть предприниматель? Давайте попробуем собрать воедино те, черты характера предпринимателя, с помощью которых он должен добиться успеха.
- Уверенность в себе. Некоторые психологи считают, что это одна из самых важных черт характера предпринимателя. Никакие лучшие качества не помогут человеку добиться успеха в предпринимательском деле, если у него отсутствует уверенность в себе. На людей, которые обладают этой чертой характера, не оказывают влияния неудачи и ошибки. Они, как правило, не нуждаются в чьей-то поддержке или одобрении;
- Уравновешенность. Выражается в умении не поддаваться панике в тяжелых стрессовых ситуациях. Хороший предприниматель должен качественно оценивать любую ситуацию и уметь справляться с любыми возникающими проблемами;
- Энтузиазм. Данная черта характера предпринимателя позволят находить позитив даже в самой сложной ситуации, поддерживать свой коллектив в трудную минуту и, что самое главное, не боятся перемен. Последнее, кстати, играет немаловажную роль в бизнесе. Умение оценить обстановку и принять нововведение – это неотъемлемая часть успешного финансового процветания;
- Лидерство. Ну а куда же без этой черты характера. Успешный предприниматель – это лидер своего коллектива, который не боится брать на себя ответственность за других.
- Коммуникабельность. Умение расположить к себе коллег и партнеров играет очень важную роль в предпринимательстве. Человек, который может непринужденно общаться с людьми, расположить их к себе и завоевать их доверие, обречен на успех.
- Добросовестность. Эта черта характера предполагает наличие определенных, иногда даже завышенных, требований, как к самому себе, так и к окружающим людям. Такой предприниматель стремиться сделать все наилучшим образом, не упустить ни малейшей детали и вызывает уважение у партнеров и коллег по бизнесу.
- Практичность. Настоящий лидер должен быть логичным и конкретным. Он всегда должен оценивать конкретную обстановку и понимать какие пути решение надо принимать в конкретно взятом случае.
- Креативность. Желание самореализоваться и воплотить в жизнь именно свои идеи всегда было отличительно чертой предпринимателей. Именно они являются неким источником инновационных идей и предложений.
- Авантюризм. Все-таки у предпринимателя должно быть некоторое желание к риску. Довольно часто в бизнесе надо принимать рискованные решения, без которых не добьешься позитивного результата;
- Целеустремленность. Является очень важным фактором для достижения поставленных целей. Ставить перед собой цель и стремиться ее достичь – это то, что необходимо каждому предпринимателю.
Личностные качества предпринимателя
Помимо черт характера, у успешного бизнесмена должны быть и личностные качества предпринимателя, которые позволяют ему всегда «быть на коне». Так какими качествами должен обладать предприниматель?
- Пытливый ум и наблюдательность – это те личные качества предпринимателя, которое просто необходимы для того, чтобы в ежедневной рутине жизни находить новые идеи и искать нестандартные подходы к увеличению своего капитала;
- Аналитический склад ума позволяет владельцу бизнеса оценить шансы на успех той или иной идеи, проанализировать сделанные ошибки и, на основе полученного опыта, вносить поправки в свою экономическую деятельность;
- Развитая интуиция даст возможность избежать неправильного шага в введении своего бизнеса. Иной раз способность интуитивно определить будущую ситуацию может не раз уберечь предпринимателя от совершения недальновидных поступков или наоборот позволит получить хороший куш там, где изначально этого и не планировалось;
- Здоровое недоверие – качество, которое должно присутствовать у каждого владельца успешного бизнес проекта. К сожалению, в нынешнем финансовом мире присутствует слишком много людей, которые путем обмана и коварных поступков будут желать навредить Вам. Поэтому, как говориться, «доверяй, но проверяй»;
- Быстрое принятие решений. Мир вокруг нас слишком энергичен и изменчив, чтобы подолгу размышлять и раздумывать. Иногда от быстроты принятия решений зависит Ваше будущее;
- Способность к стратегическому планированию позволяет правильно организовать развитие своей предпринимательской деятельности;
- Умение принимать нестандартные решения. Иногда поступки не по шаблону позволяют одержать преимущество над конкурентами и успешно развивать экономическую деятельность;
- Стремление к самообучению позволяет предпринимателю приобретать новые навыки и знания, без которых сейчас невозможно развивать свой бизнес;
- Концентрация внимания на решении проблемы, а не на поиск виновников тоже являются немаловажными качествами хорошего предпринимателя.
Не бывает идеальных людей или недостатки успешных предпринимателей
При всех вышеописанных замечательных качествах психологического портрета предпринимателя стоит отметить, что для них также характерны и некоторые негативные черты:
- тенденция завышения оценки ожидаемых или достигнутых результатов;
- тяга к краткосрочным решениям;
- зачастую неспособность изменять свои взгляды в условиях усложнения и расширения организации.

(Источник: http://ipinform.ru/otkrytie-ip/podgotovka-k-otkrytiyu-ip/kachestva-predp...).

90 000 автопортрета польского менеджера - Bankier.pl Каким себя чувствует польский менеджер в конце первого десятилетия 21 века? Считает себя интеллектуально активным и творческим, очень трудолюбивым, лояльным к компании; С другой стороны, он немного слабее в управлении людьми и стратегических задачах — таковы основные выводы опроса, проведенного Deininger Consulting на группе из почти 200 польских менеджеров.

Ниже мы публикуем статью с обсуждением результатов опроса.

Сколько раз мы говорим или слышим вокруг себя, что «американцы такие…», «французская деловая культура…», «скандинавский подход к людям…» и т. д. Вот и решили проверить как польские менеджеры воспринимают себя и как они сравнивают себя со своими коллегами из других стран. Менеджеры являются естественной сферой интересов нашей компании, а точка отсчета – их коллеги из развитых западных экономик (как так называемые экспаты, работающие в Польше, так и работающие за пределами Польши, но тесно сотрудничающие с поляками).

Поэтому мы попросили большую группу польских менеджеров сначала провести самооценку (всей группы, а не индивидуальной самооценки), а затем сравнительную оценку с зарубежными странами по двадцати конкретным вопросам (личностные характеристики, межличностные отношения, отношения человека и компании). При этом мы в полной мере использовали интуитивное понимание многих терминов, используемых в повседневной жизни, таких как «креативность, гибкость, независимость» и т. д. Опрос проводится не только среди руководителей, но прежде всего для них самих.Они являются основными получателями результатов как стимула для дальнейшего более глубокого осмысления и обсуждения.

На следующем шаге те же вопросы будут заданы "по-другому". Будет очень интересно посмотреть, как нас самих оценят иностранные менеджеры, а потом сравнить две коллекции.

Участники опроса

Опрос заполнили 183 руководителя. По первоначальным предположениям нам удалось попасть в потенциально наиболее интересную группу по возрасту, количеству лет на руководящих должностях и стажу работы в международных организациях.Целых 88% участников — люди старше 35 лет. Их деловой и жизненный опыт неразрывно связан с изменениями последних двух десятилетий. Это пока практически первое широко понимаемое поколение, которому в жизни дан шанс и которое активно его использует. Это также поколение, которое получает первый цикл опыта совместного создания реалий рыночной экономики и включения Польши в международный круговорот повседневных контактов. Таким образом, эта группа идеально подходит для личной оценки этих контактов.

Почти 80% участников работают более 7 лет в среде, подверженной международным контактам (в том числе целых 58% - более 10 лет). Это достаточно длительный период в наших динамичных реалиях, чтобы можно было попытаться сделать основные выводы и сравнения.

Количество лет работы респондентов на руководящих должностях также достаточно велико, чтобы доверять результатам опроса. 70% опрошенных выполняют такие функции более 10 лет. Еще 21% 5-10 лет. Подавляющее большинство участников — это люди на высших уровнях иерархии компаний, отвечающие за всю операцию или ключевые отделы.Таким образом, именно они берут на себя ответственность за указанные международные контакты (внутри организации и на внешнем рынке) и просто наиболее подвержены таким связям. Они получают как личный опыт работы в мультикультурной среде, так и своим примером формируют международное мнение польских менеджеров.

Наибольший процент опрошенных работает в компаниях с преобладающим немецким, американским и скандинавским капиталом (24%, 19% и 16% соответственно).Британский и французский капитал представляют по 5% участников. Остальные 31% составляют так называемые "другие страны. Такой состав опрошенной выборки менеджеров означает, что нам удалось охватить широкий спектр культур, предлагая, с одной стороны, широкий спектр, а с другой стороны, возможность увидеть, видны ли какие-либо тенденции внутри двух или трех самые большие группы по этому показателю. Приведенная выше статистика также соответствует списку крупнейших иностранных инвесторов в Польше.

Процент женщин и мужчин в опросе также соответствует общей статистике по деловым и управленческим должностям.В нашем исследовании 77% респондентов — мужчины и 23% — женщины.

Подводя итоги, можно с удовлетворением сказать, что нам удалось достичь желаемой группы менеджеров, чьи мнения и опыт имеют значительную познавательную ценность (они являются репрезентативными для рынка).

Общие результаты исследования

Респонденты ответили на 20 вопросов. Каждый из них касался оценки одного признака. Они всегда сначала оценивали себя как группу по пятибалльной шкале (от отрицательного к положительному — в смысле «наименее-слабо-средне-хорошо-лучше»), а затем тот же вопрос сравнивался по трехбалльной шкале. масштабировать до западных менеджеров (у нас "хуже-тоже-лучше").

Прежде чем анализировать подробные результаты, стоит обратить внимание на общее распределение голосов после суммирования всех ответов. Это позволяет увидеть, как формируются общие акценты, т. е. где на простейшей шкале «негатив — позитив» возникает наибольшая интенсивность мнений. В то же время стоит помнить о психологической основе любого выбора, следствием которой является естественная склонность избегать крайностей и находиться посередине шкалы. С учетом первой (пятибалльной) шкалы все голоса распределились следующим образом от «ставлю самую низкую оценку» до «ставлю лучшую»:

1,5% - худшие 90 035 13% - плохие 90 035 34% - средние 90 035 41,5% - хорошие 90 035 10% - лучшие

Как видим, наибольшее количество ответов, целых 41,5%, пришлось на уровень самооценки "хорошо" (четвертое место на по пятибалльной шкале).Если сложить показания ниже и выше среднего, то получим 14,5% и 51,5% соответственно. Произношение однозначное: положительных указаний в три с половиной раза больше, чем отрицательных (!). В целом мы себя очень хорошо оцениваем...

В свою очередь, суммируя все самооценки иностранных менеджеров, получаем следующий результат:

25% - хуже 90 035 51% - то же 90 035 24% - лучше

Практически это почти т.н. нормальное распределение (симметричное с наибольшей интенсивностью в середине шкалы).Как видите, теории о наших комплексах и низкой самооценке не находят отражения в реальности. Мы считаем, что мы в целом такие же, как западные менеджеры, поэтому нам нечего стыдиться или бояться. Двадцати лет хватило, чтобы мы почувствовали себя равноправными партнерами иностранных менеджеров.

Анализ конкретных вопросов

Теперь посмотрим, как распределились голоса в случае конкретных вопросов. Тем более, что там есть интересные советы, а рейтинги распределены не симметрично (подробные цифры можно найти в таблицах в конце исследования).

Наша самооценка в области Независимости-Гибкости-Креативности очень четкая. Респонденты дали здесь целых 85%, 71% и 79% положительных оценок (!). При этом ни один из респондентов не указал ответ, предполагающий, что мы «не очень независимы» или «не очень креативны», и только 1% указал ответ «не очень гибкий». Такой результат не оставляет сомнений в интерпретации. Вышеупомянутые три особенности также дают нам ясное ощущение преимущества перед иностранными менеджерами.Целых 52 % наших менеджеров считают, что мы более гибкие, 50 % — более креативные и 39 % — более независимые. В то, что мы уступаем в этих областях, верят 13%, 11% и 9% соответственно, что составляет значительное меньшинство.

Логическим следствием этих положительных оценок, приведенных выше, является то, что наша способность работать в многозадачной среде одинаково хороша. 60% положительных оценок и 29% средних оценок говорят сами за себя. Только 11% ответов указывают на уровень ниже среднего. Сравнение с коллегами из развитых стран также в нашу пользу: 30% опрошенных считают, что мы здесь лучше, 56% — что мы на том же уровне, 14% — что мы хуже.

Мы несколько строже оцениваем уровень собственных знаний. Хотя мы считаем, что в целом это хорошо (35% для «среднего» уровня, 51% для «довольно высокого», 10% для «очень высокого»), но ссылка на уровень, представленный иностранцами, является ссылкой на последний - 58% считают, что уровень знаний одинаков, 24% - что мы слабее, 18% - что мы лучше.

Что мы компенсируем? Среди прочего, трудолюбие. 90% респондентов указали, что мы «довольно» или «очень трудолюбивы» (т.е. выше среднего уровня).Понятно, что, по крайней мере, в декларативной сфере существует культ труда и преданности ему. Он прекрасно дополняет результаты нашего прошлогоднего исследования феномена эмоционального выгорания среди польских менеджеров. Работа является неотъемлемым содержанием нашей жизни, и мы можем многим пожертвовать ради нее. Однако мы начинаем ощущать и негативные последствия тех возможностей, которые созданы социальными и экономическими изменениями последних двадцати лет, то есть в нашей стране проявляется культ труда, рядом с декларативной сферой, также в настоящей..." (Работать, решать амбициозные задачи и т.д.).

Усердие — это одно, но оно не критично, если эффективность времени не соответствует требованиям. Однако и здесь мы оцениваем себя хорошо. Положительные ответы указывают 45% респондентов, а еще 42% предполагают средний уровень. Таким образом, результат колеблется выше среднего, хотя и с некоторым потенциалом для улучшения. Тем более, что мы оцениваем иностранных менеджеров в этом отношении лучше нас. Так считают 35% респондентов, и только 14% считают, что мы используем свое время более эффективно.

Другим вопросом, связанным с рабочим временем и его использованием, является… выполнение личных действий на работе. Мы не смотрим на себя через розовые очки, мы реалисты. Чаще всего мы признаемся, что делаем это на среднем уровне (умеренном, т.е. приемлемом) - 40% ответов. Еще 41% - это оценки "редко и очень редко", а 19%, то есть довольно много говорят, что "часто и очень часто". Целых 25% респондентов признаются, что мы занимаемся личными делами на работе чаще, чем зарубежные коллеги/партнеры (когда всего 8%, то реже...).Подавляющее большинство, т. е. 67%, считают, что мы ничем не отличаемся в этом отношении от других стран.

Очень важна самооценка навыков планирования и стратегических действий. 56% респондентов дают польским менеджерам среднюю оценку, а соотношение положительных и отрицательных оценок составляет 28% к 16%. Это довольно хороший результат, но целых 45% признают, что мы здесь хуже иностранных менеджеров. Это очень четкое мнение. Тем более, что еще 48% считают, что мы сопоставимы, и только 7% — что мы лучше.

Мы считаем, что мы точны и своевременны. Мы даем себе положительные оценки 67% и 69% соответственно. Мы также не видим здесь никаких различий между нами и остальным миром. Точно так же большой процент опрошенных указывает, что мы такие же, а оставшийся небольшой процент голосов распределяется более или менее поровну на ответы «лучше» и «хуже».

Проблемы, описанные выше, связаны с характеристиками польского менеджера. Другая группа вопросов проверяла, как он оценивает способность действовать в среде человека.Здесь мы не полны энтузиазма и считаем, что в этой области нам еще многое предстоит наверстать. Хотя обычно мы ставим себе хорошие оценки, сравнивая себя с западными менеджерами, мы очень четко видим их преимущество. Собственные отношения с подчиненными мы оцениваем как скорее партнерские – 45% оценок на среднем уровне плюс 38% выше среднего – солидный результат. Что-то портит этот образ? Да, сравнение с зарубежными менеджерами - целых 37% из нас считают, что мы здесь слабее, а 17% - что мы лучше (т.е. более чем в два раза меньше).

То же самое относится к нашей собственной эффективности коммуникации. Хотя наши оценки в целом очень солидны (30% в среднем и еще 39% выше среднего), целых 48% респондентов считают, что менеджеры из западных стран в этом плане более эффективны, чем мы.

Такая же структура ответов для оценки навыков разрешения конфликтов. В целом положительная оценка (34% выше среднего, 48% среднего уровня), но преимущество негативных оценок по сравнению с зарубежными странами - 28%, что мы хуже, и только 8%, что мы лучше (более чем в три раза меньше).

Кульминацией является самооценка навыков работы в команде. Он почти одинаковый - 49% оценок на среднем уровне, 38% выше среднего почти исчерпывает все поданные голоса. Однако сравнение с коллегами из-за пределов Польши крайне слабое. Целых 42% из нас считают, что мы не будем равняться на них здесь и только 7%, что мы их превосходим.

Как видите, все четыре важных вопроса в сфере управления людьми и сотрудничества создают целостный образ: польский менеджер представляет хороший уровень, гарантирующий профессионализм, но он все же слабее своих коллег из западных стран.Здесь нас ждет большая часть работы.

Следующим вопросом, который необходимо рассмотреть, является открытость для других культур. Мы даем себе 55% положительных оценок и 31% средних оценок. Сравнение с зарубежными странами практически ничья, что неплохо: 40% считают, что мы похожи, 33% - что мы менее открыты, 27% - что больше.

Польские менеджеры также отмечают дисбаланс возможностей профессионального роста женщин и мужчин. Это признают 44% респондентов. Стоит отметить, что это почти вдвое превышает процент женщин, участвовавших в исследовании.Поэтому это мнение разделяют многие мужчины (!). Более того, немало женщин высказали здесь более оптимистичные мнения. Респонденты также считают, что положение женщин-менеджеров в Польше слабее, чем на Западе - так считают 34% из нас (при этом 14% считают, что мы в этом отношении лучше).

Последний вопрос о межличностных отношениях заключался в том, чтобы проверить, в какой степени дружба на работе продолжается в личной жизни. При этом распределение ответов практически симметрично.Подавляющее большинство, 59%, считают, что это происходит в умеренной степени. Сходный процент ответов был дан, что такая дружба продолжается «редко» или «часто» (18% и 19% соответственно). С другой стороны, более чем вдвое больше из нас считают, что мы более общительны, чем менеджеры за границей - 30% против 13%.

Третья и последняя область исследования касалась отношения польского менеджера к компании, в которой он работает. Мы считаем, что мы гордимся и лояльны к компании. 61% опрошенных заявили, что мы четко представляем это отношение.Еще 28% оценили его как среднее, и только 11% говорят, что это чувство нам довольно странно. Здесь мы ничем не отличаемся от западных менеджеров. Процент самооценки голосов по шкале «меньше-больше» сбалансирован (23% и 27%), и половина опрошенных заявили, что мы представляем себя такими же.

Мы также считаем, что достаточно хорошо соблюдаем правила и процедуры - 44% дают оценку "достаточно хорошо или очень хорошо" и 37% "средне" (т.е. нормально). Однако, что касается привычек в развитых странах, то мы ставим себе более низкую оценку – 44% ответов указали, что мы здесь хуже, и только 10%, что мы все-таки лучше.

(...)

Dariusz Użycki
Полный текст статьи в № 2 (18) 2009 года «Обзора корпоративного управления»

/ Обзор корпоративного управления Источник:

Хорошее формальное образование, дальше только хуже. К польским менеджерам следует относиться с гордостью

Согласно отчету Global Talent Competitiveness Index (GTCI) Polska, подготовленному Adecco, INSEAD и Tata Communications, который был опубликован в начале 2019 года, мы находимся на 68-м месте в рейтинге «профессиональных подкатегория «Управление». Эксперты прямо говорят, что у польских менеджеров есть проблемы с профессиональным управлением и построением отношений с сотрудниками. И что вы скажете?

Анджей Смих : Должен с грустью признать, что этот тезис довольно часто подтверждается на деле.Опыт одной из хедхантинговых компаний, с которой я работал и которая набирает топ-менеджмент — президентов и членов правления, показывает, что у польских менеджеров дела идут неплохо, но в наших реалиях. Лестница начинается, когда они уезжают, чтобы продолжить свою карьеру за границей. Каждый четвертый возвращается в Польшу через год.

Они не работают?

Ответ более сложен и фактически подтверждает результаты исследования, которое вы цитировали.В целом можно сказать, что их soft skills недостаточны. Управление командами с уровня мировых рынков требует развития всех стилей управления.

Поляки отлично справляются с директивным стилем и его противоположностью - партнерским стилем - дружелюбно. Первое доминирует, когда дела в компании идут плохо, второе — когда дела идут хорошо. В простом переводе это означает, что польские менеджеры склонны действовать в дихотомии — либо я хороший, либо я злой, либо дружелюбный, либо я в запасе.

Между тем, лидеры из западных корпораций, особенно с богатой организационной культурой, обладают гораздо более широким набором навыков межличностного общения.

Например?

В первую очередь при принятии решений учитывают людей - не только руководство, но и нижестоящих уровней. Они вовлекают их в генерирование идей и открытое обсуждение. Они не боятся противостоять конструктивной критике и критике в целом. Они требуют обратной связи по своим собственным предложениям и фактически принимают ее во внимание.Самое главное, это действительно их ежедневная практика. Это то, что характеризует демократический стиль.

Давайте обсудим это, потому что, согласно недавнему исследованию PARP «Стили руководства польских менеджеров», 37 процентов. Польские менеджеры считают, что в руководстве слишком много вовлекающего и слишком мало принудительного лидерства, то есть основанного на принятии на себя полной ответственности за эффект и военное «лидерство» команды. Конечно, в том же исследовании были опрошены сотрудники. Те, кто считает, что привлечения лидерства недостаточно (37%) Ну и как?

Мое наблюдение показывает, что ближе к действительности именно сотрудники.

Почему?

Лидерство – это отношения между людьми, сила которых зависит от их качества. Однако качество отношений, которые мы строим, зависит от того, как нас воспринимают другие. Что отличает выдающихся лидеров от среднего, так это сознательное, рациональное и обдуманное построение команды. К сожалению, во многих отраслях польского предпринимательства это все еще редкость.

Правильно ли я понимаю, что основной проблемой польских менеджеров является грамотное построение отношений в целом?

В основном да. И это действительно касается каждого уровня. Польские менеджеры прекрасно подготовлены в содержательном плане, обладают развитыми диагностическими и аналитическими способностями, умеют определять проблемы в организации и решать их, при этом одним из самых больших недостатков является умение руководить коллективом и формировать собственный авторитет, а не только по существу, а на межличностной основе.

Значит, я работаю на него, потому что он мне нравится?

Немного другое. Я работаю на него, потому что уважаю его и чувствую, что меня уважают. И если я уважаю и люблю его, трудно найти лучшие основания. Однако, если я работаю на него, потому что он мне нравится, я вижу в этом угрозу. Если лидер сначала хочет, чтобы его любили, а затем уважали, это может привести к ситуации, в которой хвост виляет собакой. Чтобы быть уважаемым, лидер должен руководствоваться определенным набором ценностей, которые универсальны для нас как людей.И он может перевести эти ценности в бизнес.

Так написано во всех книгах, где говорится о лидерстве.

Да. На самом деле, сложность заключается в применении этих знаний на практике.

Что мешает?

Эмоции. Во взрослом возрасте они превращаются в набор мягких компетенций, находящихся в нашем распоряжении. К сожалению, обычно мы действуем на эмоциональном автопилоте, и тогда легко запутаться. Я бы добавил к этому гордость, то есть совокупность мыслей, эмоций и поведения, которые приводят к функционированию в нереальной реальности.

Гордость?

Да. Результаты исследования, которое вы цитируете, показывают это «довольно красиво». А именно, менеджеры утверждают, что существует слишком мало подавляющего и слишком много привлекательного управления.

Принудительное управление не хочет получать обратную связь снизу. Этот стиль характерен для менеджеров, которые, как правило, имеют за плечами быстрый карьерный путь, что, в свою очередь, укрепляет их чувство свободы воли и подтверждает их веру в непогрешимость собственного мнения.Я говорю, и все происходит. Почти как магическое заклинание. Это заставляет их купаться в собственном энтузиазме и отрезаться от реальности.

Что, если все перестанет происходить само по себе?

Это имя сотрудника. Я нанимаю нового. Новый пытается, но через мгновение начинает происходить то же самое. Я называю это управленческой инженерией, которая представляет собой замки сотрудников на своих должностях, шумящие вокруг себя. Это, конечно, приводит к результатам, но в краткосрочной перспективе.Людей эксплуатируют, и это не имеет ничего общего с сознательным созданием команд.

Что будет дальше?

Когда такой менеджер поднимается с одной ступени на другую и от него перестают поступать сообщения, вы можете быстро заметить то, что я называю индикаторным поведением, которое сообщает: «Хьюстон, у нас проблема».

Какой?

Во-первых, невозможность получать обратную связь. Когда идет обратная связь снизу организации, тот, кого она касается, начинает отказывать.Ведь раз он находится в таком положении, то не может ошибаться и знает, в чем причина всего. Поэтому он начинает критиковать, не давая конструктивной обратной связи. Он не обсуждает, а ставит себя в положение оценивающего критика. Например, она встречает менеджера и говорит ему — видите, у вас нет результата.

Как будто менеджер этого не знал. Я ожидаю, что вы поправите его, говорит он и просит план восстановления, затем план пересматривается. «Здоровый» лидер лично стремится направлять сотрудников к эффективным решениям, и своим отношением и вопросами он может вдохновить на изменения.Руководители, работающие с таким президентом, чаще всего говорят, что он открыл им глаза на область, в которую они по разным причинам до сих пор не имели доступа.

Что еще?

Второй индикатор поведения — это защита или ошибка пальцев, как говорил мой босс-эмигрант. В Польше ищут виноватых, а не причину. Если что-то пойдет не так, первый вопрос, кто несет ответственность. В общем, надо быстро кого-нибудь найти и уволить. Это опасно тем, что приводит к созданию т.н.Феномен «козла отпущения». Козиол – это человек, который отвечает за то, что «не идет» в организации, за любые ошибки в проекте.

Дело в том, что сбои чаще всего происходят по вине не конкретного человека или коллектива, а всей системы. Скорее, это показывает, что те, кто управляет такой организацией, имеют неполное представление о том, что происходит, и вместо этого доверяют своей интуиции и неохотно принимают обратную связь. Это защитная поза.

Из чего это следует?

В основном из-за страха выживания.Часто они добирались до определенного уровня управления и теперь им ужасно сложно опуститься ниже того имиджа, который они себе создали. Так они пытаются вытеснить неудобное. И если вы беспокоитесь, это часто приводит к сильной реакции на стресс.

Что происходит, когда игра окончена?

Чаще всего они не считают это неисправностью. Потому что на этом уровне не проигрываешь, и, как говорится, набирается опыт. Это, конечно, неправда.Таким образом очень легко уменьшить неприятные эмоции. Эффективный менеджер — это не тот, кто умеет хорошо справляться с набранными им людьми, а тот, кто умеет справляться с самыми разными условиями и командами. В противном случае можно говорить о низкой гибкости лидера. Поэтому первый шаг на пути к изменениям — это принятие того факта, что у меня просто не получилось.

Но для этого требуется высокий уровень самосознания и адекватная самооценка.Вместо самолюбования, конечно.

Адекватная самооценка – это во многом осознание не только собственных ресурсов, но и ограничений. Очень часто менеджеры, которые быстро поднимаются по карьерной лестнице, уже не видят, что они у них есть. Но не только они. Фраза «небо есть предел», столь популярная сегодня, является фантазией о самой себе. Я люблю говорить об этом: задания на доске, видения и галлюцинации.

К сожалению, часто бывает так, что когда ты на высшем уровне управления и смотришь в облака, все кажется достижимым.Только когда я спускаюсь на первый этаж и выхожу на улицу, оказывается, что реальность не такая и на красный свет нужно обязательно останавливаться.

Когда я слушаю то, о чем вы говорите, мне интересно, не является ли исключением, например, президент крупнейшей в стране и одной из крупнейших компаний по производству одежды в Европе. У него нет офиса. Он сидит в разных местах компании и работает с людьми всех уровней. Таким образом, он получает бесценную обратную связь .

Вы говорите о тренде лидерства 3.0." Здесь лидер не ведет организацию, говоря «позади меня», и не стоит за организацией, говоря «вперед». Он является лидером внутри организации, который активирует отдельных членов команды и механизмы сотрудничества. Он находится в центре круга и помогает людям работать вместе. Это усиливает полномочия. Он передает как можно больше ответственности и сам дает указания. Направление исходит от того, что вы находитесь очень близко к ключевым членам организации. В Польше мы по-прежнему имеем дело с иерархической культурой, а не с сетевым взаимодействием.Это можно наблюдать только в новом типе предприятий, например, в стартапах.

Чего требует такое лидерство? Обширные мягкие навыки?

Когда я говорю об этом с руководителями, на их лицах появляется невероятное хмурое выражение. Когда они слышат «Эмоциональный интеллект», они думают, что мы будем говорить о том, как быть милым, добрым и чутким. Ничто не могло быть более неправильным. Что отличает лучшее от хорошего, так это способность управлять собой в эмоциях и направлять других, когда они также находятся в эмоциях.

Если я не могу или неправильно понимаю свои эмоциональные состояния и влияние этих состояний на людей, с которыми я работаю, мой выбор не соответствует ситуации. Ключ в том, чтобы распознать, какой стимул вызывает конкретную реакцию и какие защитные механизмы я использую. Только на этой основе можно составить карту функционирования личности в эмоциях.

Почему недостаточно быть спокойным?

Можно задать вопрос: как долго вы можете задерживать дыхание? Точно.Понимание того, что со мной происходит, дает тебе возможность взять себя в руки и контролировать свои эмоции. Менеджер, чья команда, например, не дает результатов, может реагировать на стресс, вымещая его на людях, обижаясь на них или презирая их. Они также могут конструктивно подойти к проблеме, проанализировать ее и внедрить корректирующую систему.

Недостаточно обучения?

Я знаю, к чему ты клонишь. Катализировать изменения, развивать других, влиять, поддерживать сотрудничество — это семинары, на которые любит ходить руководство.Собираюсь на два дня и через эти два дня у меня есть волшебная палочка, которой я касаюсь проблемы и все меняется. К сожалению, ничего не изменится. Потому что я получаю только техники, а реальное воздействие исходит от самосознания и последовательности. Это систематическая работа по формированию у себя конкретных реакций и поведения. Над способностью узнавать себя. Здесь нет простых решений и ярлыков. Небо - это предел, это трюк с короткими ногами.

Анджей Смих
Тренер и консультант по персоналу, специализирующийся на программах коучинга и развития для советов директоров и высшего руководства.Работает с руководителями, поддерживая развитие лидерских качеств и личной эффективности в формировании межличностных отношений, основываясь, в том числе, на по модели эмоционального интеллекта. Его профессиональный опыт включает управление областью трансформации организационных структур и предпринимательских отношений в отделах продаж. Имеет особую практику работы с клиентами из медиа, финансового и FMCG секторов. Даниэль Гоулман Сертификация коучинга эмоционального интеллекта аккредитован как первый коуч в Польше.

История Криса - Общие ценности - Карьера в Apple

До прихода в Apple у вас был собственный бизнес?

Ответ: Да. Я начал терять зрение — теперь я практически ослеп — поэтому мы создавали приложения с голосовым управлением, которые облегчали жизнь слабовидящим.

Трудно было уйти из компании с такой личной миссией?

Ответ: На самом деле мне было не совсем комфортно управлять компанией.Меня больше интересовало решение проблем и улучшение качества жизни других людей. Apple предложила мне эту возможность.

«Работая в Apple, я могу больше концентрироваться и развиваться быстрее. У меня больше свободы воли».

Но Apple была не единственным вариантом, не так ли?

Ответ: Правильно, я выбрал Apple в первую очередь из-за продуктов. iPhone, возможно, является самым прорывным устройством доступности за последние десятилетия, а возможно, и за всю историю.

Что делает iPhone таким доступным?

Ответ: iPhone изменил то, как мы все связаны с миром.Функции и приложения iOS упрощают это для всех. И сегодня iPhone по-прежнему более полезен, чем другие смартфоны, отчасти благодаря таким решениям, как VoiceOver. Пользователи могут использовать Siri, HomeKit или Announce Messages. То, что для некоторых является обычным удобством, может быть шансом на лучшую жизнь для слепых.

Были и другие причины, по которым вы выбрали Apple?

Ответ: Здесь хранятся ценности.Доступность всегда была здесь в приоритете, и остается таковой до сегодняшнего дня. Руководители Apple поддерживают эти усилия крупными финансовыми вложениями. Когда необходимо делать то, что правильно и оправдано с точки зрения прав человека, квартальная прибыль отходит на второй план.

Как это выглядит в вашем отделе?

Ответ: Наши команды и наши лидеры очень открыты и помогают мне во многих отношениях.В Apple есть специальная команда под названием «Доступность людей», которая занимается доступностью на рабочем месте для людей с ограниченными возможностями.

«Apple неоднократно демонстрировала, что ценит и заботится о достоинстве своих сотрудников и клиентов».

Они заботятся о тебе.

Ответ: Не только обо мне - это мультикультурная организация, которая всех поддерживает. Создание новых возможностей для более широкой группы людей приносит большое удовлетворение.

В каком смысле?

Ответ: Например, я помог запустить ротационную программу по искусственному интеллекту и машинному обучению для недавних выпускников. Со временем выяснилось, что половину участников составляли женщины.

Значит, вы не просто инженер.

Ответ: Здесь естественно. Нам всем нравится работать над такими проектами, потому что мы осознаем их потенциальное влияние на жизнь наших клиентов. Вот почему я то и дело слышу: «Отлично. Я могу вам помочь?".

Поделиться историей Криса

.90,000 Клуб менеджеров - Самосознание 9000 1

САМОСОЗНАНИЕ - ВОЗМОЖНОСТИ

С точки зрения организации мерой эффективности менеджера, определяемой как «достижение желаемых результатов», является степень реализации заявленных целей. С другой стороны, менеджер, желающий измерить свою эффективность, должен брать в качестве ее определяющего фактора степень реализации собственных амбиций, поскольку управленческая эффективность как на общем уровне (компания), так и на личном уровне (карьера) намерение осуществиться.

Не менее важны измерение и оценка степени управленческого самосознания. Лучшей мерой в этом случае является умение отделить реальность от образа. Реальность – это наши слабости, указанные в портрете личности, а образ – это мнение о нас, сведенное к тем чертам, которые мы не хотим или не должны показывать. Однако следует помнить, что, как и на всяком портрете, так и на портрете личности степень сходства может по-разному оцениваться изображаемым лицом и посторонним.Так что стоит внимательно посмотреть на автопортрет и честно оценить себя, прежде чем это сделает кто-то другой.

Эффективность есть функция компромисса: компромисс между менеджером и реальностью.

Менеджер - это, с одной стороны, тот, кто достигает намеченной цели - так мы его узнаем. С другой стороны, каждая цель должна быть сформулирована с учетом сложности окружающей среды. Эффективность означает достижение запланированной цели при сопоставлении решения с окружающей средой.

Взгляд, который мы считаем правильным и бесспорным, не всегда кажется таким уж иным. Различия во взглядах часто приводят к конфронтации. В таких ситуациях умение достигать компромисса оказывается очень важным. Познание себя значительно увеличивает шансы выработки компромиссной позиции между руководителем и реальностью и позволяет контролировать противостояние различных аргументов без предвзятости или симпатии к определенным типам аргументации.

Чтобы лучше это проиллюстрировать, позвольте мне привести вам пример: если вы не можете прекратить забастовку, уволив некоторых рабочих и наняв вместо них новых, следует заключить соглашение, учитывающее мотивы бастующих, но не все - только те, стоимость которых будет меньше стоимости простоя в работе или замены всей бригады."Дать, но как можно меньше" - это цель менеджера, компромисс, результатом которого является достижение намеченной цели.

Управленческий компромисс заключается в максимизации доходов и минимизации затрат.

Самоанализ и оценка собственных качеств позволяет руководителю создать автопортрет личности и является необходимым условием как усиления возможностей, так и ослабления ограничений. Он также подготавливает к правильному, т.е. реальному восприятию себя в противостоянии не только рынку (что, впрочем, обыденно), но и кризису (который только в случае хорошо подготовленных людей может превратиться в праздник). упущенной возможности).Далее в книге я остановлюсь на характеристике наиболее важных черт, определяющих возможности и ограничения менеджера.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Честолюбие

Эта черта проявляется в двух формах: положительной (признак достоинства и чести, способствующий успеху и получению признания) и отрицательной (проявление гордыни, ведущей к высокомерию). Обе эти фигуры разделены очень тонкой линией.

Чувство исключительной ценности, вдохновляющее положительно определенные амбиции - одно из качеств эффективного менеджера - должно иметь прочную основу, такую как, например, блестящий ум.

Лучше всего начать реализацию своих амбиций с нуля, проверив свой IQ, а затем уже переходить к логическим и математическим играм и парадоксам.

Напористость

Говоря простым языком, напористость означает способность сказать «нет».В научном плане она определяется как мера самосознания, признания собственных достоинств и недостатков.

Чтобы быть эффективным, менеджер должен принять самого себя. Это также свидетельство эмоциональной зрелости и способности контролировать отношения с другими, навязывая тип отношений, приемлемый для обеих сторон. Это умение отличает хороших переговорщиков и позволяет им быстро и точно определять мотивы, доводы и причины позиции, изложенной в переговорах.

Упражнения на ассертивность лучше всего начинать с формулирования примерного отказа от выполнения ошибочной команды непосредственного руководителя и обоснования этого отказа.

Харизма

Эта характеристика определяет степень проявления силы индивидуума. Харизматичный человек убежден в своей правоте и может навязывать свои взгляды другим. Он демонстрирует предрасположенность вывести организацию из состояния развала и бессилия и может привести к победе над конкурентами.

Харизматичный человек ведет и управляет в лидерской манере, которая больше всего работает в условиях кризиса, когда сотрудники организации готовы поддаться решительности и целеустремленности такого человека - наделенного предрасположенностями, необходимыми для внедрения долгосрочный план и принять меры, направленные на ремонт компании. Харизматичный человек силен благодаря своей самооценке, которая позволяет ему доминировать над другими. Окружение принимает решение о признании человека харизматичным – приписывая ему определенные черты характера.

Проявление харизмы должно включать написание эссе, в котором определяются ценности, которых придерживается менеджер, определяется сумма затрат на лидерство, которую менеджер готов нести, и степень решимости в реализации запланированных проектов по отношению к людям и закону . Это также должно быть ежедневным упражнением, чтобы установить как можно более высокие стандарты для ваших коллег.

Эго

У каждого есть Я, собственное «Я», о котором иногда говорят как о независимом партнере.Это необходимо для менеджера: это гарантия известного и предсказуемого поведения.

Способность сознательно регулировать поведение – очень важная черта эффективного менеджера. Однако ему следует избегать эгоцентризма, искажающего действительность через субъективные ощущения и тем самым затрудняющего ее понимание. Реальность чаще всего оказывается богаче и сложнее, чем ее образ, увиденный глазами отдельного человека. Эгоцентризм — одна из причин больших управленческих ошибок (о чем свидетельствует пример вывода на рынок новой Coca-Cola).

Правильно сформированное эго позволяет считать любой аргумент своим. Тренировка эго сводится к игре в шахматы — как с черными, так и с белыми фигурами — и честному признанию себе, какой цвет предпочтительнее во время игры.

Эгоизм

Эта черта, хотя и имеет негативные коннотации, может оказаться одним из элементов управленческого успеха - при условии, что руководитель отождествляет свое благо с благом управляемой организации.Затем возникает конкретная обратная связь причин и выгод. Соотношения между причинами и выгодами определяются личностью руководителя. Тип и значимость льгот определяются этическими условиями менеджера.

Эффективность, столь ценимая и к которой стремятся руководители, имеет в своей основе умение ставить собственные интересы и выгоды выше интересов и выгод других, что на практике побуждает к использованию системы вознаграждения руководителей за повышение стоимости компании .

Практика этой черты должна быть направлена на развитие способности громко и недвусмысленно называть и обосновывать свои потребности, а также называть потребности других.

Эмпатия

Менеджер не должен быть чутким - он должен быть чутким. Он не должен (и даже не должен) идентифицировать себя с другим человеком или вызывать чувства, которые испытывает этот человек. Однако он должен (и даже должен) уметь сопереживать ситуации и состояниям другого человека, чтобы сознательно сделать его своим союзником или хотя бы эмоционально контролируемым противником.

Этот навык, однако, в некоторых случаях может принимать форму манипуляции.Я считаю, что манипулирование — это когда инфлюенсер делает это, руководствуясь собственными интересами, полностью игнорируя интересы инфлюенсера.

В таких случаях вспоминается известная фраза профессора Владислава Бартошевского: «Стоит быть порядочным», где профессор подчеркивает, что «стоит» не значит то же, что «окупается» — и что порядочность заключается в понимании этого тонкая разница в значении. Порядочность всегда окупается, и потому неизменно остается актуальной поговорка Станислава Слонимского (отца известного поэта и сатирика Антония): «Когда не знаешь, как себя вести, веди себя прилично».

Проявление эмпатии включает в себя внимательное слушание собеседников (но не следует путать слушание с бездумным послушанием).

Этика

У каждого из нас есть свои представления о том, что правильно и что неправильно. Каждый из нас, наверное, знает, что наши решения влияют на других — хотим мы этого или нет.

Этика — это наука о том, как наши решения влияют на других. Для руководителя, т. е. того, кто в первую очередь принимает решения, зачастую затрагивающие судьбы многих людей, последствия его решений бывают моральными (если руководитель руководствуется совестью) и правовыми (если руководитель заинтересован в государственных учреждениях).Считаю, что хорошее знание законодательства и знание обязанностей, регламентированных соответствующими кодексами и их статьями, значительно повышают этичность управленческого поведения. Конечно, было бы упрощением сказать, что деловая этика сводится к страху перед законом — тем не менее, это прочная основа этичного бизнеса. Управленческая деятельность может принести столько же пользы, сколько и вреда.

Упражнение по этике включает в себя занятие места в аудитории, собравшейся в зале суда, во время суда над менеджером, обвиняемым в намерении нанести ущерб компании или в отсутствии надзора за преступным сотрудником.

Интуиция

Следование интуиции позволяет признать что-то истинным на основе интуитивного, а не логического анализа имеющихся данных. Аналитическое мышление иногда может завести в тупик: даже когда следующий анализ касается результатов предыдущего анализа.

Многие люди доверяют своей интуиции и верят своему чутью в правильность выбранного решения и решения, даже без формального причинно-следственного обоснования.Великие, новаторские управленческие проекты очень часто обязаны своим успехом интуиции (один из них — это, например, персональный компьютер, в памяти которого я сохраняю этот текст).

Практика интуиции сводится к решению задач из теории вероятностей.

Концентрация

Концентрация означает умелое использование свойств как руководителя, так и организации, понимаемой как система, управляемая менеджером.С первыми мы имеем дело при сосредоточении внимания на проблеме, и скрупулезное ее изучение позволяет руководителю увидеть решение раньше других и принять правильное решение. Второе, напротив, имеет место, когда капитал, производство и т. д. аккумулируются в выбранном месте и в выбранное время. позволит вам получить преимущество над конкурентами.

Упражнение на концентрацию включает одновременное чтение финансовой отчетности, ведение телефонного разговора и просмотр теленовостей.Успех каждого из этих мероприятий оценивается менеджером индивидуально.

Память

Надлежащее использование ресурсов памяти позволяет менеджеру учиться на прошлых событиях. Во времена хаотических и непредсказуемых изменений, происходящих в окружающей среде, память является основой метода управления, основанного на знаниях, опыте и интуиции.

Разнообразие памяти обусловлено вариативностью механизмов припоминания образа прошлого и использования опыта.Его ценность зависит от способа объединения формальных и эмоциональных знаний управленцем в прикладную ценность, т. е. убежденность в правильности и рациональности сформулированного вывода, позволяющего принять решение. Сила памяти, с другой стороны, заключается в преимуществе, которое она дает тем, кто благодаря своей природной предрасположенности или обучению использует способности мозга выше среднего.

Упражнения на память включают в себя развитие существующих и активацию новых возможностей мозга, например, запоминание все большего и большего количества из набора из ста случайно выбранных слов - путем связывания услышанных слов с предметами, окружающими менеджера.

Предприимчивость

Должен ли менеджер быть предприимчивым? Не обязательно. Хотя каждый предприниматель может быть менеджером, не каждый менеджер должен быть предпринимателем. Другими словами: менеджер не должен быть склонен рисковать всеми ценой реализации своей идеи использования капитала. Обычно он удовлетворяется приростом капитала при конкретном использовании. Таким образом, руководитель в некотором смысле напоминает студента, который может (хотя, конечно, и не должен) довольствоваться «зачетной» оценкой до выпуска.Однако, чтобы стать лучшим студентом, нужно быть предпринимателем.

Упражнение, направленное на то, чтобы показать разницу между предпринимателем и менеджером. речь идет об изобретении новой компании с нуля и вложении в нее собственных денег.

Склонность к риску

Эта способность подобна смелости. Его избыток заканчивается столь же трагично, как и полное игнорирование риска. Дефицит, с другой стороны, делает невозможным достижение успеха, без которого руководитель не соответствует основным ожиданиям - планированию и реализации запланированных результатов.

Риск является измеримой величиной, поэтому, прежде чем предпринимать какие-либо действия, следует тщательно определить его тип и масштаб.

В игре на фондовом рынке с нулевой единицей управление рисками может означать сокращение вашего капитала с последующей полной распродажей. Таким образом, риск означает возможность определить прибыль или убыток в зависимости от видимых условий. Источники страха — невежество и неуверенность. Однако источник непринятия риска — чаще всего отсутствие анализа зависимости причин и следствий.

Учения заключаются в преодолении существующих пределов управленческого риска: это может быть, например, прыжок с парашютом с инструктором, публичное выступление или участие в дебатах в СМИ.

Самосовершенствование

Эта черта представляет собой склонность к действиям, которые увеличивают возможности и уменьшают ограничения и ведут к самосознанию (благодаря самоанализу или портрету личности, созданному наблюдателем).

Самосовершенствование иногда может оказаться «протезированием» таланта, а иногда - деятельностью, направленной на максимальное использование возможностей, вытекающих из обладаемого таланта. Данная деятельность носит инвестиционный характер. Разница между образованием и самосовершенствованием аналогична разнице между обучением плаванию всухую и обучением плаванию в наполненном водой бассейне.

Мы практикуем самосовершенствование, ведя к публикации оригинального текста, посвященного заданной проблеме, в авторитетном отраслевом журнале.

Талант

Понятие таланта включает в себя как большие предрасположенности и вытекающие из них возможности создавать новое, так и способность добиваться успеха.

Даны нам или нет предрасположенности быть менеджером лучше других. Их можно расширять, но нельзя создавать с нуля. Для менеджера, как и для художника, талант — это работа, работа и еще раз работа. Отличие, однако, в том, что менеджер работает не с идеями, а с людьми и событиями из реального мира, а не искусственного.

Проявление таланта сводится к случайному выбору (например, подбрасыванием монеты) одного из выбранных искусств и выставлению своих работ на всеобщее обозрение.

Настойчивость

В случае менеджера настойчивость — это черта характера, определяемая местом, временем и действием. Время принятия решения должно характеризоваться открытостью руководителя к информации и предложениям, поступающим из внешней среды, в отличие от времени реализации решения, когда настойчивость становится чертой первостепенной важности.Результат действия должен быть результатом последовательности менеджера.

Упрямство менеджера не должно быть эмоциональным или личным. Он должен основываться на аналитическом обосновании, подкрепленном знаниями, опытом и интуицией. Менеджер должен уметь точно обосновать причины своего упрямства, чтобы окружение воспринимало в нем последствия действий человека, решительно настроенного на доказательство своей объективной причины, а не убеждений о собственной непогрешимости.

Благодаря этой процедуре руководитель легче заручается поддержкой коллег и может рассчитывать на их сотрудничество, что является одним из признаков хорошего менеджмента (т.е. того, который приносит ожидаемый эффект, а не случайный).

Упражнения на настойчивость заключаются в защите случайно выбранной позиции или точки зрения в течение нескольких минут длинных выступлений перед группой слушателей, которые голосуют за или против этой позиции / точки зрения. Выступления продолжаются до тех пор, пока руководитель не заручится поддержкой всех избирателей или не решит их не переубеждать. Пусть главный герой фильма 12 разгневанных мужчин Сидни Люмета или 12 Никиты Михалкова послужит примером менеджера, который совершенствует настойчивость.

Способность принимать решения

Эта особенность заключается в способности поддерживать баланс между выводами, вытекающими из анализа, и выводами, вытекающими из интуиции; способность управлять ходом противостояния различных, преимущественно противоположных аргументов.

Для руководителя способ принятия решений является величиной, от которой зависит эффективность этих решений. Следует помнить, что управление – это принятие решений, регулирующих действия организации или отдельных людей.Решением может быть как четко сформулированный запрос, отвечающий на вопросы: что?, кто?, где?, когда?, как? д., а приложения нет. Мастером рассуждений был Наполеон, мастером не делать выводов и не принимать решений - Елизавета I. Степень обоснованности вывода определяется степенью соответствия эффекта плану и решающему ожиданию. Эффект, то есть выполнение решения, является мерой эффективности решения.

Упражнение по принятию решений должно включать анализ реальных прошлых событий, чтобы в упражнении можно было сравнить фактические решения с воображаемыми.Рекомендуется участвовать в играх, основанных на аналитических решениях, таких как шахматы, покер, или на интуиции, таких как ставки на скачки.

Портрет профессионала - Изабела Чонтос

PPW: Изо, за Ваш вклад в личностное и профессиональное развитие женщин разных национальностей, PPW принял решение номинировать Вас на конкурс «Полюс года» (2016) в категории «Карьера». Как вы себя чувствуете при этом?

IC: Я очень благодарен за номинацию, которая стала для меня приятным сюрпризом. Я отношусь к тому, чтобы меня заметили и оценили, как к большой чести. Это назначение также подтверждает мою убежденность в том, что поддержка женщин в их личном и профессиональном развитии очень важна, и я намерен продолжать свои усилия в этом направлении.

PPW: Расскажите нам немного о себе...

IC: Я из Белостока. После окончания средней школы в 1996 году я переехал в США, где получил сертификат о продвинутом английском языке в Delaware Community College. В 1997 году я переехал в Лунд, Швеция, где продолжил учебу и в 2003 году получил степень магистра в области бизнеса и экономики. Учебу я финансировала самостоятельно, параллельно учась и работая сиделкой за инвалидом.В 2004 году я прошел ежегодную программу управления в Volvo и начал работать бизнес-контролером в Volvo Trucks Europe.
После 10 лет жизни в Швеции я решил переехать в Нидерланды и начать работать бизнес-контролером в компании Geodis Wilson. В начале 2009 года я стал профессиональным партнером ING. Сначала в ING Real Estate в Гааге в качестве управленческого бухгалтера, отвечающего за расходы компании и помощь в ликвидации части предприятия, а в 2013 году в ING Bank, работая в качестве Project & Change в COO Finance Strategy & Quality Management.Я отвечал за расходы на проекты и инициативы, поддерживающие развитие сотрудников финансового отдела. Через год я перешел в отдел финансовой стратегии и развития, где работаю по сей день. Кроме того, уже несколько лет я работаю в поддержку личного развития – стараюсь позитивно мотивировать сотрудников, что оценило мое начальство и коллеги.

PPW: Почему вы решили присоединиться к польским женщинам-профессионалам (PPW)?
IC: PPW – это профессиональная организация, основанная и управляемая польскими женщинами, отличающимися большой страстью, талантом и решимостью в работе.Это единственная организация в Нидерландах, которая объединяет польских женщин, которые делают карьеру в этой стране. В качестве члена у меня также есть возможность встретиться и обменяться опытом со многими амбициозными женщинами, работающими в различных профессиях и отраслях. Более того, PPW помогает мне и другим членам в их профессиональном развитии, организуя интересные и важные тренинги, семинары и сетевые встречи. И моя личная цель, и цель работы PPW — продвигать образ женщин, в том числе польских женщин.

PPW: Считаете ли вы, что PPW положительно влияет на развитие женщин?
IC: Я убежден, что PPW играет важную роль в этой области. Ежедневно многие из нас заняты работой и семьей. Найти время и мотивацию для внеклассных занятий может быть настоящей проблемой. PPW — отличный способ мотивировать участников находить время и желание открывать для себя новые возможности для развития. Лично мне очень нравятся наши встречи. Мы все знаем, почему мы являемся членами PPW, поэтому наши обсуждения сосредоточены на работе, развитии и поиске новых возможностей.

PPW: Как началось ваше знакомство с темой равенства женщин и улучшения карьеры женщин на рабочем месте?
IC: Это был постепенный процесс. Женщины составляют большинство работников польского финансового сектора и широко представлены на руководящих должностях. То же самое и в других странах Восточной Европы и Северной Европы. Поэтому для меня было очевидно, что женщины заметны в финансовой сфере. Через несколько лет в Нидерландах я заметил отличия, которые и стали толчком к тому, чтобы заняться этой темой.
Выяснилось, что особенно в финансовой сфере женщины не только в Нидерландах, но и в других странах Западной Европы имеют проблемы с продвижением на более высокие должности. Меня особенно удивил тот факт, что проблема «стеклянного потолка» для женщин в Нидерландах начинается на уровне первых руководящих должностей.
Учитывая, что в моей рабочей среде и женщины, и мужчины хорошо образованы и амбициозны, а клиентская база демографически разнообразна, для меня было нелогично отсутствие женщин на руководящих должностях.
В 2014 году я приняла участие в курсе «Женщины в лидерстве», организованном Центром женщин и организаций Erasmus (ECWO). Курс произвел на меня большое впечатление и вдохновил меня на поиск решений для продвижения широко понимаемого разнообразия на рабочем месте. Я использовал свои аналитические навыки и опыт, полученные в области финансов, для анализа базы данных кадров и выявления проблем. Я также наладила сотрудничество с ECWO, результатом которого стал первый курс «Женщины в бизнесе» для женщин на руководящих должностях среднего звена – первый выпуск программы, которая является известным и популярным международным курсом, состоялся весной 2015 года.

PPW: Сотрудничая с Центром женщин и организаций Эразмус (Университет Эразмус в Роттердаме) и создавая учебные курсы для женщин (особенно будущих менеджеров), вы наверняка замечали характерные проблемы на рынке труда, с которыми чаще всего сталкиваются женщины. Можете ли вы кратко представить их?
IC: Позвольте мне начать с того, что финансовый сектор уже много лет является «мужским» миром. Последние два десятилетия принесли значительные изменения. Все больше и больше женщин образованны и, прежде всего, финансово независимы.Изменилась клиентская база, что уже заметили несколько секторов, модифицировавших свои продукты и услуги. Несколько примеров: фитнес-сектор претерпел настоящую трансформацию. Благодаря женщинам тренажерные залы превратились в фитнес-клубы, которые сегодня популярны и доступны каждому. Автомобильный сектор, до недавнего времени столь «мужской», также приспосабливается к тому факту, что во многих странах женщины составляют большую группу клиентов, чем мужчины – женщины уделяют особое внимание безопасности и практичному оснащению салона.Не случайно компании рекламируют автомобили, где за рулем находится женщина.
Одной из наиболее серьезных проблем в финансовом секторе является убеждение, что основными клиентами по-прежнему являются мужчины и что финансовые продукты и услуги нейтральны, то есть приспособлены к предпочтениям как женщин, так и мужчин. В курсе «Женщины в бизнесе» представлены факты, основанные на исследованиях последних лет. Участников обычно удивляет, что они принадлежат к очень влиятельной группе потребителей и что их проблемы на рынке труда — не единичный случай, а норма.
Однако, оставляя в стороне все проблемы, связанные с работой и профессиональным успехом, хотелось бы выделить одну проблему, которую мы, женщины, можем и должны изменить. Как женщины, мы, естественно, очень строги и критичны по отношению к другим женщинам. Нам трудно хвалить и рекомендовать коллег для проектов, других должностей или продвижения по службе. Правило очень простое: женщина должна говорить о других женщинах только хорошо. Если мы хотим сказать что-то негативное - мы ничего не говорим.Таким образом, мы поможем и себе, и мужчинам, которые готовы работать с женщинами, имеющими хорошие рекомендации.

PPW6: Считаете ли вы, что этот тип обучения способствует изменению взглядов женщин на свои способности? Какие отзывы вы получаете после тренинга?
IC: Определенно да. Обучение помогает измениться. После курса женщины чувствуют, что у них есть навыки, движущая сила и смелость, и активно начинают работать над своим личным и профессиональным развитием – они начинают видеть новые возможности для себя и для других.
Первая сессия «Программы «Женщины в бизнесе»» (WBP) для десятков женщин оказалась большой мотивационной удачей – теоретические знания, полученные в ходе курса, были применены на практике, что и определило решение о продолжении принятой программы. Благодаря ей сегодня в WBP 130 выпускников из разных стран.
В этом году, также совместно с ECWO, мы ввели курс для женщин на руководящих должностях «Старшие женщины и лидерство» и тренинг для дам и джентльменов по бессознательным предрассудкам, в ходе которого мы совместно создаем «экономическое обоснование разнообразия».

PPW: И еще вопрос, как вы совмещаете профессиональную и личную жизнь и считаете ли вы, что голландская модель работы (24-32 часа работы) способствует совмещению женщинами рабочих и семейных обязанностей и восхождению по карьерной лестнице ?
IC: Я никогда не думал об этом до приезда в Нидерланды. Возможно, потому, что я выросла в среде, где мужчины и женщины работали полный рабочий день, потому что для стабильной жизни нужно было две зарплаты.Это была норма, а не выбор. В Нидерландах очень важен вопрос баланса между работой и личной жизнью. Как выяснил для себя, тоже сложно и дорого. Детский сад в нерабочее время и уход за детьми дороги и негибки. Выясняется потом, как важно выбрать спутника жизни.
Мой муж с самого начала очень поддерживал меня в моем профессиональном развитии. Как только появились дети — а с ними и новые обязанности — мы, естественно, разделили задачи. Мне повезло, потому что у меня тоже замечательная мать и свекровь.Это то, что очень помогало нам, когда дети были маленькими. До сих пор моя свекровь много времени проводит с детьми. Кроме того, мой работодатель ввел возможность работать из дома, что экономит мне много времени на дорогу до работы.
Короче говоря, я постоянно ищу золотую середину и определяю свою страсть в жизни. Это огромный вызов, потому что определить его чрезвычайно сложно, но необходимо для достижения личного успеха. Как только мы определяем эту страсть в личной или профессиональной жизни, очень трудно ограничить количество часов, которые мы посвящаем ей, — это перестает иметь значение, потому что самое главное — это то, ценно ли то, что мы отдаем, для других.

PPW: Что бы вы посоветовали нашим соотечественникам, которые думают о начале профессиональной карьеры в Нидерландах?
IC: К такому решению можно и нужно быть готовым. Оконченные школы и знание иностранных языков мне очень помогли - особенно на старте в поиске работы и первых контактах. К этому я бы добавил немного мужества, трудолюбия и настойчивости.

PPW: Спасибо за интервью.

От имени польских женщин-профессионалов интервью провела Эва Коморовска ван Виссен.

POLONUS ГОДА 2016 - POLONUS

Изабела Чонтос была номинирована Ассоциацией польских женщин-профессионалов в Нидерландах на премию «Поляк года 2016» в категории «Карьера».
Предлагаем ознакомиться с заявкой на сайте конкурса >>>

.90,000 Больница - Детская больница в Ольштыне

24 октября 2018 г.

Огромная награда директору Областной специализированной детской больницы в Ольштыне!

Звание «Управляющий рынком здоровья» в конкурсе «Портрет польской медицины 2018» вчера (23 октября) получила доктор Кристина Пискорз-Огорек, директор Воеводской специализированной детской больницы в Ольштыне Шератон в Варшаве.Среди лауреатов этой престижной награды в этом году, среди прочих Г-н Анджей Яцина, президент Национального фонда здравоохранения, Михал Зембала, доктор медицинских наук и редактор Эва Джижга 🙂

Портреты польской медицины – это награды, присуждаемые редакцией журнала и портала Rynek Zdrowia в пяти категориях: Менеджер рынка здоровья, Врач рынка здоровья, Событие рынка здоровья, Личность рынка здоровья и Лидер рынка здоровья. Награды вручали: г-н Войцех Куспик, издатель ежемесячного журнала Rynek Zdrowia и г-н Войцех Кута, главный редактор.

- Специализированное учреждение под руководством Кристины Пискорз-Огорек, национального консультанта в области педиатрического ухода, уже много лет находится в авангарде национального рейтинга, подготовленного Центром мониторинга качества здравоохранения, - сказала Беата Тадла, организатор мероприятия. церемония. - В последнем рейтинге, результаты которого были опубликованы в феврале 2017 года, больница заняла первое место среди детских стационаров страны. Директор, бессменно исполняющая свои обязанности с декабря 2004 года., постоянно расширяет больницу, обеспечивая максимальное качество и комплексность услуг для детей. Визитной карточкой больницы является многопрофильная медицинская помощь детям и подросткам с дефектами лицевого черепа и заболеваниями позвоночника. Поздравляем, директор!

Получая награду, д-р Кристина Пискорз-Огорек подчеркнула, что эта награда является для нее честью, и она хотела бы поблагодарить за нее не только от своего имени, но и от имени всего руководства и более 700 сотрудников Детская больница в Ольштыне, который каждый день создает образ этой больницы.
- Вся команда нашей больницы делает все, что было любезно сказано редактором, - подчеркнула доктор медицины Кристина Пискорз-Огорек. - Моя роль в этой больнице невелика. Я устанавливаю направления работы этой больницы, чтобы дети, которые приезжают в нашу больницу со всей Польши, получали всестороннюю помощь и чтобы этот образ в первую очередь способствовал четырем столпам больницы: безопасность лечения, чтобы пациенты были довольны , чтобы среда была благоприятной для сотрудников и чтобы была обеспечена эффективность, финансовая рентабельность.Задача режиссера как раз и состоит в том, чтобы уравновесить эти столпы. Большое спасибо и приглашаю к сотрудничеству.

Гала-концерт портретов польской медицины «

» состоялся в рамках 14-го форума Health Runek, который стартовал вчера в Варшаве. В нем приняли участие более 1000 представителей медицинского сообщества, которые обсудили текущее состояние и будущее системы здравоохранения в Польше. Среди лидеров дискуссии были, в том числе г-н Лукаш Шумовски, министр здравоохранения, г-жа Халина Кутай-Восиковска, директор Центра мониторинга качества в здравоохранении, г-н Анджей Яцина, президент Национального фонда здравоохранения, г-н Анджей Матия, председатель Высшего медицинского совета .

Rynek Zdrowia Министерство здравоохранения

Персональные компетенции менеджера - как над ними работать

Менеджеру, прежде чем брать на себя роль руководителя группы или руководителя проекта, в первую очередь необходимо позаботиться о качестве собственной жизни. То, что у него есть и чего ему не хватает в работе и отношениях с людьми, выражается в том, какой стиль работы он реализует, каких стандартов придерживается, какие у него приоритеты и как он достигает успеха.

Благополучие руководителя – это состояние, в котором он понимает себя, осознает собственные потребности и умеет их удовлетворить, заботится о своей высокой самооценке, прислушивается к своим эмоциям и умеет управлять ими, понимает его ответственность, принимает смелые решения, чтобы заботиться о себе и своих целях во всех сферах жизни и работы, имеет чувство удовлетворения и самоудовлетворения (это важные области эмоционального интеллекта менеджера).

Как работать над своим самочувствием

В первую очередь стоит избавиться от менталитета жертвы, в котором мир, другие люди и ситуации управляют нами, решают, что для нас важно, как нам жить, чьим ожиданиям мы должны соответствовать – быть ценным человеком. Благополучие — это результат того, что вы берете на себя ответственность и делаете правильный выбор в отношении работы, жизни, отношений, материальных вещей или того, как вы проводите свое свободное время. Итак, в этом жизненном путешествии к благополучию стоит:

Примите себя и перестаньте себя критиковать. Критика тянет вниз самооценку руководителя, а низкий ее уровень способствует тревожности, страху, неуверенности и неуверенности в себе, своих компетенциях и умениях. Принятие себя — своих сильных сторон и областей для совершенствования дает вам хорошую основу для индивидуальной деятельности по развитию и построения себя на истине.
Оторвись от прошлого и прости себя. Менеджер должен привыкнуть к мысли, что то, что было - было лучшим решением, - которое он мог принять в доступе к своим знаниям и навыкам в то время.Прошлое уже нельзя изменить, и это был просто интересный, а иногда и дорогостоящий урок, который привел его к сегодняшнему дню. Так зачем считать свои ошибки, неудачи и недочеты — ведь менеджер уже не тот человек, что был несколько лет или месяцев назад, у него есть нынешняя мудрость и приоритеты, приспособленные к тому, что есть здесь и сейчас или будет в будущем.
Начни мыслить позитивно . Кормление себя позитивными мыслями и картинками дает вам больший комфорт в жизни, покой и положительную энергию.Сосредоточение внимания на том, что не работает, на том, как плохие ситуации могут закончиться, спровоцировать тревогу, страх или неуверенность. Это может означать, что менеджер терроризирует себя мыслями, которые мешают ему быть оптимистичным в отношении себя и других и блокируют его разум от поиска наилучших решений.
Берегите себя . Быть понимающим, добрым, терпимым, а иногда даже милым к себе — может стать настоящим испытанием для многих руководителей. Они утверждают, что никто не учил их этому раньше.Так что пусть менеджер помнит, что всегда есть хороший момент, чтобы относиться к себе так, как если бы он относился к кому-то, кого он очень любит и о ком заботится.

Практические примеры — вдохновитесь лучшими практиками LEX HR! Изучите концепции, которые стоит скопировать, и возможные ошибки, которых следует избегать>
У вас нет доступа к этим материалам? Проверьте, как его получить>
Сохраняйте позитивное намерение. Сосредоточение внимания на том, чего хочет менеджер, а не на том, чего он хочет избежать, дает другую мотивацию действовать или развиваться.Принятие того, что есть, а не того, что должно быть, дает вам больший комфорт в реакциях, спокойствие и гибкость. Кроме того, видеть все хорошее, хорошее и красивое — это источник положительной энергии, а также отношение к утверждению, признательности и благодарности.
Хвалите себя . Руководителю стоит уделять больше времени и внимания тому, что он делает хорошо, что он за человек, как преодолевает различные трудности и чего достигает, вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, для чего он не подходит.Это потому, что это ослабляет его дух и влияет на качество его жизни с самим собой, а также не помогает и не поддерживает его радость жизни, мотивацию или приверженность.
Создайте группу поддержки . Быть сильным также означает быть способным просить и получать помощь от других. Поэтому руководителю стоит выстраивать такие группы или отношения с людьми вокруг себя, чтобы он мог праздновать с ними свои успехи или вместе с ними подниматься после неудач.
Получайте удовольствие и наслаждайтесь различными формами игры .Смех и радость, возникающие во время запланированных или спонтанных ситуаций вне работы, способствуют повышению уровня удовлетворенности жизнью и ощущению счастья. И это, конечно же, отражается на отношении руководителя к работе, контактах с подчиненными или способе обучения. Радость, удовлетворение, счастье – это эмоции, которые заставляют людей собираться не только вокруг задач, но следовать за руководителем и хотеть работать на него.
Изменить образ мыслей .Менеджеру особенно важно следить за его повторяющимися мыслями. Они становятся его привычками, которые приводят к определенным реакциям, поведению или способам восприятия различных ситуаций или людей. А когда они являются источником положительных эмоций или приносят пользу – их стоит сохранить. Однако те, что мешают руководителю хорошо жить, тянут вниз его самооценку, являются источником негативных эмоций – с такими стоит расстаться и заменить новыми.
Позаботьтесь о своем теле .Чтобы быть должным образом напитанным и увлажненным, полным энергии и жизненной силы, это был храм, в котором обитает управляющий.
Любить себя . Руководителю стоит научиться различным привычкам ухода за собой, что будет проявлением любви к себе. Любовь к себе является основой для способности проявлять сочувствие, признательность и заботу о других, строить свое положение начальника в команде на себе, а не на формальной функции, и лучше справляться с проблемами и трудностями на работе и в жизни.
Живи своей жизнью . Эта жизнь менеджера состоит в том, чтобы принести ему реализацию желаний или мечтаний, отразить его потребности с использованием талантов и сил, независимо от того, нравится ли это окружающим и согласны ли они с его выбором. Так что давайте перестанем смотреть на других, поищем их принятия или разрешения на ту жизнь, которую заслуживает менеджер... жизнь по его собственному сценарию.

Читайте также: Менеджеры по персоналу слишком мало знают >

О благополучии стоит заботиться не меньше, чем о саде, стоит посмотреть на себя в этом саду и на то, что в нем сажает управляющий, как за ним ухаживать и кого в него приглашать.Для того, чтобы он был таким, каким хочет его видеть менеджер, ему нужно его спроектировать, создать, затем поддерживать и, возможно, даже время от времени менять. По мере смены менеджера может меняться и его сад. Однако она всегда должна быть для него источником силы и местом, откуда он черпает как бы из источника. Благодаря этому он будет становиться все лучше и лучше, а также лучшим менеджером и начальником для своей команды.

Беата Стефаньска

бизнес-психолог 90 084

www.beatastefanska.com

Другие полезные материалы см. в LEX HR:

Ближе к руководителям и сотрудникам, т. е. бизнес-партнерство HR в Provident Polska>

Диагностика компетенции - список инструментов>

Культура слушания сотрудников>

У вас нет доступа к этим материалам? Проверьте, как его получить>

Порядок внедрения системы психологической поддержки в компании - ПРОЦЕДУРА >>

Система мотивации и система оплаты труда – синонимы или антонимы? - ПРАКТИЧЕСКИЙ КОММЕНТАРИЙ >>

Меры в HRM - АНАЛИЗ >>
.
Смотрите также

Почему желтеет герань комнатная в горшке

Менеджер по продаже рекламы

Топ самых маленьких собак

Можно ли говорить ихний вместо их

Ножки в духовке с картошкой

Как по собачьи будет привет

Татуировка фазы луны

Собаки викингов

Хомяк джунгарик сколько живет в домашних условиях

Белый маникюр с золотом

Салат горошек классический

Личностный портрет менеджера

Портрет менеджера. Портрет менеджера. Специалисты сферы торговли

Эссе на тему «Портрет современного руководителя»

7 главных качеств хорошего руководителя

Об авторе

Психологический портрет руководителя

Другие статьи по этой теме

Рассуждения о смысле работы менеджера проектов и о том, как сформулировать требования к этой вакансии

Менеджеры проектов — кто они?

1) Администраторы

2) Почтальоны

3) Продюсеры

4) Менеджеры клиентов

5) Фрилансерам тоже приходится выступать собственными менеджерами

Идеальный менеджер в моем понимании

Вопросы, которые хотелось бы обсудить с коллегами

3. Профессиональные качества руководителя и их характеристика. Портрет современного руководителя: личные качества и профессиональные требования

Похожие главы из других работ:

- профессиональные качества менеджера

IV. Профессиональные качества менеджера

1. Профессиональные качества, выделяемые экспертами

3.1 Профессиональные качества гражданских служащих

Глава 2. Профессиональные и личностные качества менеджера

Глава 3. Профессиональные и личностные качества менеджера

и профессиональные качества

1.1 Профессиональные качества руководителя

2.1. Профессиональные качества кадровика и оценка его деятельности

3. Профессиональные качества менеджера

1.1 Профессиональные качества, выделяемые экспертами

1.2 Профессиональные способности руководителя

1.2 Профессиональные и личностные качества секретаря секретарь регламентация управление квалификация

2.2 Профессиональные качества директора ООО «Спорт-Хит»

1.3 Профессиональные качества руководителя